戰(zhàn)略管理

　　談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析。總認為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。

　　我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢?因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施?這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現。

　　戰(zhàn)略制定制定的是什么?制定的當然是我們行動的指南。戰(zhàn)略實施實施的是什么?當然是相應的行動計劃。所以我們在談戰(zhàn)略實施的時候包括：年度計劃地制定、資源的配置以及預算的支持等等。但企業(yè)最難掌握的往往是如何從戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為。戰(zhàn)略評估評估的是什么?當然評估的是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的效果。但如果企業(yè)在將也就是說我們制定了戰(zhàn)略計劃，然后要對計劃進行實施，實施完成之后要進行評估，評估完成之后要根據存在的問題進行下一輪的戰(zhàn)略調整，這不就是我們所熟悉的PACA嗎?另外，戰(zhàn)略評估的是什么?是企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。說到這里我們是不是覺得與我們的績效管理相似?

　　績效管理

　　談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。

　　績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程。

　　績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成�？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠�，是績效管理的手段而不是目的。

　　網上進行了"2004年中國企業(yè)績效考核/管理現狀"調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。

　　另外企業(yè)應該考慮如何讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現服務。上面我們在討論企業(yè)管理系統的時候，談到企業(yè)應該根據戰(zhàn)略進行績效管理。所以戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的出發(fā)點。從這一點上來說，企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略管理是相吻合的。戰(zhàn)略管理包括了企業(yè)績效管理的大部分，從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略評估的過程，就是從制定績效計劃到績效評估的過程。平衡計分卡

　　平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，2003年的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡;歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡;新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡;澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡;我國只有少數的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。

　　平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉化成具體的經營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。

　　按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業(yè)務流程，改善內部的業(yè)務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。

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