>>>>2016年人力資源管理師三級必備精選練習題匯總

　　1[單選題] 工作崗位分析是崗位人事規(guī)范的(　　)

　　A.結果B.目標C.條件D.過程

　　參考答案：D

　　參考解析：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

　　2[簡答題] 簡述應用案例分析法時案例的編寫步驟。

　　參考解析：

　　(1)確定培訓目的。案例的編寫要以培訓目的為依據，培訓目的應當具體、明確。

　　(2)收集信息。信息的來源一般有四個：一是公開出版發(fā)行的報刊書籍，二是內部的文件資料，三是有關人員的敘述，四是自己的經歷。如果僅依據公開的報刊書籍而不進行深入調查，很難編寫出高水平的案例。

　　(3)寫作。事件的起因、發(fā)展、結果應忠于事實，引用的數據要準確，涉及的機構和人名可隱去。如果案例需要公開，應征得有關機構、人員的同意。

　　(4)檢測。請不熟悉案例的人或經驗豐富的人來審閱案例，看它是否存在缺陷或遺漏。

　　(5)定稿。根據審閱者的意見對案例進行修改，最后定稿。

　　3[單選題]勞動法的首要原則是(　　)

　　A.保障勞動者的勞動權

　　B.勞動關系民主化

　　C.物質幫助權

　　D.保障勞動者的報酬權

　　參考答案：A

　　4[簡答題] 簡述各類培訓需求分析技術模型。

　　參考解析：培訓需求分析作為現代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，具有很強的指導性，它既是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。因此，培訓需求分析是決定培訓效果的首要決定因素。國外對培訓需求分析及模型研究較早，常見的培訓需求分析有以下幾種模型。

　　(1)Goldstein組織培訓需求分析模型。該模型指出，培訓需求應從組織分析、任務分析和人員分析三方面著手，綜合分析培訓的環(huán)境及相關因素，考慮培訓需求原因或“壓力點”，基于環(huán)境因素分析以作出正確選擇和判斷。

　　(2)培訓需求循環(huán)評估模型。所謂循環(huán)評估模型，是對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。循環(huán)評估模型需要解決三個層次的問題：①組織整體層面的分析;②作業(yè)層面的分析;③個人層面的分析。

　　該評估模型的優(yōu)勢在于：①從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏;②它提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，可及時發(fā)現管理者和員工在三個層面的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度，不再是一時的“整風運動”。

　　(3)前瞻性培訓需求評估模型。該模型建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，并且充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結合，為組織和個人發(fā)展準備一個結合點。

　　該模型的優(yōu)勢在于：①它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰(zhàn)意義;②可充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結 合。為組織與個人發(fā)展準備一個結合點，這是開發(fā)、激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。該模型的局限性在于：①這種評估模型是建立在未來的基點 上，預測的準確度難免出現偏差;②對培訓的深度、廣度也較難把握;③在使用該模型時，如果不把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結合好，員工接受培訓后，在組織中 無從發(fā)揮其才學技能，他就有可能“跳槽”。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術人才。

　　(4)三維培訓需求分析模型。

　　1)傳統(tǒng)的培訓需求分析采用組織分析、崗位分析、人員分析“三部曲”的方法以及評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法。這種評估確實很完整，但較多地關注績效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評估的工作量及難度的限制，缺乏針對性。

　　2)三維培訓需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。

　　3)三維培訓需求分析模型能夠更客觀準確地分析出被測者的培訓需求，將員工與員工的培訓需求層次區(qū)分開，解決了目前企業(yè)普遍存在的培訓內容單一的問題，能夠為后期制訂培訓計劃提供更精確的依據。

　　5[簡答題] 趙傳星是位優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經驗，而且業(yè)績突出，在業(yè)內享有盛名。

　　萬騰公司是一家2010年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業(yè)。由于產品獨特，一投入市場，便有大批訂單蜂擁而至。2013年入夏以來， 隨著業(yè)務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。

　　此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的趙傳星前來應聘，總裁求賢若渴，親自上陣面試，并當場拍板，讓趙傳星次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期后意外地收到趙傳星的辭呈。

　　經過多方了解，人力資源部經理搞清了趙傳星離職的原因：(1)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的趙傳星與保守穩(wěn)重的直接上級——生產副總多次因意見不 統(tǒng)一而發(fā)生沖突;(2)趙傳星在萬騰公司物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感;(3)趙傳星無法適應一個各項制度不健 全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

　　根據材料，請分析：

　　(1)趙傳星的閃電離職令人深思，請具體分析萬騰公司在招聘中存在什么樣的問題。

　　(2)如何實現成功招聘?

　　參考解析：

　　答：(1)萬騰公司只是急于招聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要招聘合適的人才，以及怎樣去招聘合適的人才，這具體表現在：

　　①招聘的目的不明確，不合理，招聘不是為了招到最優(yōu)秀的人才，而是為了招到滿足公司發(fā)展需要的人才。萬騰公司急于招聘到能人，導致招聘過于倉 促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才趙傳星，人力資源部經理和總裁就犯了同樣的錯誤：只看到趙傳星的物流管理能力，而沒 有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。沒有結合本公司的實際情況考慮是否需要趙傳星這樣的人才。

　�、谡衅覆呤д`，人才與組織不匹配。這是造成趙傳星閃電離職的最主要原因。萬騰公司招聘策上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織 的匹配問題。具體表現在：沒有考察個人與團隊的融合程度;沒有考察個人對企業(yè)現狀的適應程度。趙傳星業(yè)務能力強、業(yè)績佳，但萬騰公司正處于發(fā)展中，各項管 理制度不健全，其環(huán)境并不適合趙傳星這種人才的發(fā)展需要。

　�、壅衅高^程不合理。萬騰公司沒有按照招聘的標準程序進行，沒有進行招聘需求分析。招聘決策僅僅是由人力資源經理和總裁兩人主觀意愿決定的。總裁當場拍板決定錄用趙傳星，不符合招聘的錄用決策程序。

　　④面試考官結構不合理。在招聘趙傳星的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是趙傳星的直接上級一一生產副總沒有參與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，直接導致了趙傳星在工作中和生產副總多次沖突。

　　(2)①制定合理的招聘策。招聘策應視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策應尋求與組織高度匹配 的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協(xié)作精神，而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。成 長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：擬聘人員的風格是否與主管相匹配;人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配;擬聘人員能 否適應企業(yè)現狀;擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。

　�、谶M行充分的招聘準備。一是要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前、應根據實際情況(如公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特 征。比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)，以及個性特征等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的 人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。二是科學的評價方法和評價工具的有效運用�？梢酝ㄟ^自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和 手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。

　�、垡�制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人。

　　總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程來達到良好的招聘效果。

　　6[簡答題] 簡述企業(yè)薪酬管理制度的概念和內容。

　　參考解析：

　　(1)薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和，也稱為內部勞動規(guī)則，是 企業(yè)內部的“法律”。薪酬管理制度的實質是薪酬體系的制度化產物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系的設計理念、設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、 支付方法等內容的規(guī)定性說明，其內容不僅包括薪酬的組成要素和結構，還包括薪酬理念、薪酬結構、薪酬等級等。

　　(2)薪酬制度體現為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內 容�；�于以上定義，薪酬制度是一個比較寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)、薪酬體系、薪酬結構、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方方面面的內容。

　　7[簡答題] 簡述企業(yè)培訓制度的內涵。

　　參考解析：培訓制度，即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。

　　8[單選題] 編制定員標準的原則不包括(　　)

　　A.形式要簡化B.人崗要匹配C.內容要協(xié)調D.計算要統(tǒng)一

　　參考答案：B

　　參考解析：編制定員標準的原則有：(1)定員標準水平要科學、先進、合理。(2)依據要科學。(3)方法要先進。(4)計算要統(tǒng)一。(5)形式要簡化。(6)內容要協(xié)調。

　　9[單選題] 實行單班制還是多班制，主要取決于(　　)

　　A.企業(yè)大小B.員工人數C.經濟效益D.自身的生產經營活動的性質和特點

　　參考答案：D

　　參考解析：工作輪班制作為企業(yè)工作時間組織的基本形式，它是指在工作日內組建不同班次的作業(yè)組，在同一工作地輪番進行生產的勞動協(xié)作形式。實行單班制還是多班制，主要取決于自身的生產經營活動的性質和特點。

　　10[簡答題] DD公司的培訓經理考慮到員工能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，因此，這就意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式。這就要求培訓師采用多種培訓方式培訓員工。請你設計一個可行的培訓方式選擇表。

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