二、案例分析題

　　4某公司是一家大型國有企業(yè)，2006年該公司轉(zhuǎn)制為股份制上市公司。隨著公司性質(zhì)的改變，原有的人力資源管理制度嚴(yán)重制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績嚴(yán)重下降;員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象;核心技術(shù)、管理崗位人員流失嚴(yán)重等。因此該公司打算對人力資源管理制度，尤其是工資制度進(jìn)行改革。

　　該公司原有的工資制度概況如下：

　　工資水平處于行業(yè)水平的50%點處，但核心技術(shù)、管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的25%點處;

　　工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元;

　　工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。

　　請根據(jù)案例回答以下問題：

　　(1)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問題?

　　(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計?

　　參考解析：

　　((1)該公司現(xiàn)行工資體系存在的問題有：，

　�、賹ν馊狈Ω偁幮裕汉诵募夹g(shù)、管理崗位人員的工資只達(dá)行業(yè)水平的25%點處，導(dǎo)致這部分人員的流失率過大。

　�、趯�員工缺乏激勵性：工資等級多達(dá)48級，工資等級之間的級差僅50元，對員工的激勵作用很小，且缺乏對核心員工的中長期激勵。

　　③對內(nèi)缺乏公平性：工資等級按行政級別區(qū)分，忽崗位性質(zhì)的不同，對于那些工作強度高、對企業(yè)貢獻(xiàn)大、工作環(huán)境差的崗位來說，工資水平偏低;而對于那些工作強度低、對企業(yè)貢獻(xiàn)小、工作環(huán)境優(yōu)越的崗位來說，工資水平偏高。(2分)

　　④沒有形成以業(yè)績、能力為導(dǎo)向的工資調(diào)整體系。

　　(2)寬帶式工資體系的設(shè)計程序是：

　�、倜鞔_公司的要求。即明確該公司的企業(yè)文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)的具體要求，構(gòu)建與寬帶式工資體系相適應(yīng)的績效系統(tǒng)、團(tuán)隊文化、溝通文化和參與文化。

　　②工資等級的劃分。即工資寬帶數(shù)量的確定，可以根據(jù)崗位特點來劃分，也可以根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小來劃分，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計4～8個寬帶，有些企業(yè)設(shè)計l0～15個寬帶。

　�、酃べY寬帶定價。即參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進(jìn)行定價。

　�、軉T工工資的定位。即將員工放人工資寬帶中的特定位置。

　�、輪T工工資的調(diào)整。在寬帶式工資結(jié)構(gòu)下，員工的能力和績效是工資變動的基本條件和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須建立起完善的員工能力評價以及績效管理體系，才能體現(xiàn)公平。

　　5某汽車集團(tuán)是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。

　　集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

　　(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。

　　(2)發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。

　　參考解析：

　　(1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。

　　集團(tuán)下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負(fù)責(zé)制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。

　　集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

　　組織結(jié)構(gòu)圖的評分標(biāo)準(zhǔn)是;層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。

　　(2)發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。

　　發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。

　　發(fā)動機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

　　6某計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司擬為下屬分公司客戶服務(wù)部招聘5名客戶經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場推廣和客戶服務(wù)工作。人力資源專家通過對現(xiàn)有客戶經(jīng)理績優(yōu)者的素質(zhì)分析，得到了客戶經(jīng)理的勝任能力模型，如表1所示。

　　表1客戶經(jīng)理的勝任能力模型

　　該公司人力資源部準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進(jìn)行面試，每人面試時間不超過20分鐘，評價的內(nèi)容包括儀表、言談舉止、親和力、語言表達(dá)、性格氣質(zhì)、邏輯條理性等;第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評價。

　　請結(jié)合本案例回答下列問題：

　　(1)在實施面試過程中面試考官應(yīng)當(dāng)注意掌握哪些技巧?

　　(2)為“應(yīng)變能力”指標(biāo)設(shè)計情境性面試問題和評分標(biāo)準(zhǔn)，填寫在表2中。

　　表2“應(yīng)變能力”指標(biāo)的情境-眭問題和評分標(biāo)準(zhǔn)表

　　參考解析：

　　(1)面試實施技巧：

　�、俪浞譁�(zhǔn)備。

　�、陟`活提問。

　�、鄱嗦犐僬f。

　�、苌朴谔崛∫�點。

　　⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。

　　⑥排除各種干擾。

　　⑦不要帶有個人偏見。

　�、嘣趦A聽時注意思考。

　�、嶙⒁庵�體語言信息。

　　(2)評分標(biāo)準(zhǔn)：

　�、偬岢龅膯栴}是行為性的問題。

　�、谒�設(shè)計的問題內(nèi)容應(yīng)針對應(yīng)變能力，與指標(biāo)說明內(nèi)容密切相關(guān)。

　�、鬯�設(shè)計的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對應(yīng)變能力的指標(biāo)內(nèi)容，評分等級數(shù)量不少于3個。

　�、芨髟u分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。

　　⑤每個評分等級要有相應(yīng)的分值。

　　⑥有回答問題的時間限定。

　　表2“應(yīng)變能力”指標(biāo)的情境性問題和評分標(biāo)準(zhǔn)表

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