15無論使用何種方法收集資料，都需設(shè)計相應(yīng)的調(diào)查表。針對人員需求預(yù)測，可以設(shè)計哪幾類調(diào)查表?

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量、工業(yè)總產(chǎn)值、稅金、利潤、銷售收入、資產(chǎn)、能源消耗量調(diào)查表。

　　(2)預(yù)測期企業(yè)產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利潤調(diào)查表。

　　(3)企業(yè)總成本和人工成本統(tǒng)計表。

　　(4)企業(yè)投資情況調(diào)查表。

　　(5)新產(chǎn)品研發(fā)項目情況調(diào)查表。

　　(6)新產(chǎn)品研發(fā)費用結(jié)構(gòu)及獲獎情況調(diào)查表。

　　(7)企業(yè)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)(學歷、職稱、年齡等)統(tǒng)計表。

　　(8)各部門人員流動情況調(diào)查表。

　　(9)企業(yè)各類人員流動調(diào)查表。

　　(10)企業(yè)人員培訓調(diào)查表。

　　(11)各類人員變動情況統(tǒng)計表。

　　(12)設(shè)備變動情況調(diào)查表。

　　(13)企業(yè)各類產(chǎn)品分工種工時定額統(tǒng)計表。

　　(14)企業(yè)各類產(chǎn)品工時定額及產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計表。

　　(15)企業(yè)分工種廢品率、廢品損失統(tǒng)計表。

　　(16)企業(yè)人員出勤率、作業(yè)率統(tǒng)計表等。

　　16簡述企業(yè)員工年度培訓計劃的基本內(nèi)容。

　　參考解析：

　　(1)培訓目標。企業(yè)的培訓目標一般分為端正員工態(tài)度、更新員工知識和提高員工業(yè)務(wù)技能三種。確立培訓目標的意義在于明確培訓要達到的效果，以及為培訓效果的評估提供切實可行的標準。

　　(2)培訓時間與地點。合理安排培訓時間，有助于培訓師在整個培訓過程中按部就班地完成培訓任務(wù)。培訓地點的選擇要依據(jù)具體的培訓方式和培訓內(nèi)容而定。

　　(3)培訓內(nèi)容與課程。培訓目標是培訓內(nèi)容和課程設(shè)置的出發(fā)點。針對不同的培訓對象提供的培訓內(nèi)容是不一樣的。例如，新員工入職培訓與在職員工培訓的培訓內(nèi)容要有所區(qū)別。

　　(4)培訓負責人與培訓師。企業(yè)培訓工作的組織者一般為企業(yè)的培訓部門。大型企業(yè)都單獨設(shè)有企業(yè)大學，專門負責企業(yè)的培訓工作。培訓教師有源于組織內(nèi)部或外部兩種。

　　(5)培訓對象。企業(yè)可根據(jù)培訓需求調(diào)查分析的結(jié)果并結(jié)合組織發(fā)展需求，確定需要接受培訓的人員。

　　(6)培訓教材及相關(guān)工具。培訓教材分為印刷材料和視聽材料兩大類，印刷材料主要包括書籍、手冊、指南、圖表、試卷等，視聽材料主要包括錄像帶、光盤、錄音等。培訓相關(guān)工具是指投影機、筆記本電腦、幻燈機、音響、錄像機等培訓輔助設(shè)備。

　　(7)培訓形式與培訓方法。培訓的形式和方法有很多，企業(yè)可以根據(jù)培訓手段確定，也可以根據(jù)培訓對象的特征、興趣或動機確定，根據(jù)人員是否在職、入職時間、類別等的不同，可采用不同的培訓形式。培訓方法有很多種，都有各自的優(yōu)缺點。企業(yè)應(yīng)根據(jù)培訓的內(nèi)容選擇最適合的培訓方法。

　　(8)培訓預(yù)算。培訓預(yù)算應(yīng)該定多少，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特點、企業(yè)的銷售業(yè)績和員工的整體水平等諸多因素決定。

　　17簡述制定薪酬計劃的工作程序。

　　參考解析：

　　(1)通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平(這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等)。

　　(2)了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。

　　(3)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。

　　(4)將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表。

　　(5)根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較。如果計算的比值小于或等于同業(yè)或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行;如果大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。

　　(6)各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況、各員工的基本情況如工齡、業(yè)績考核結(jié)果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。

　　(7)如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調(diào)整。

　　(8)將確定的薪酬計劃上報企業(yè)薪酬管理委員會。

　　18簡述績效管理評估的指標。

　　參考解析：

　　(1)被評估的人數(shù)。最基本的一項指標是真正參與到績效管理制度中的人數(shù)，如果還有沒納入到績效管理中的人員，找出為什么沒有對其進行評估。

　　(2)績效等級的分布。體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分數(shù)是否過高、過低或趨中。如果存在這樣的情況，那么說明可能因為管理不當出現(xiàn)了考評誤差。績效等級的分布可以按照業(yè)務(wù)單元劃分或監(jiān)管，以確定是否存在失真的趨勢，以及這些偏誤是否只存在于某些特定的單元里。當然，也可能某一單元的員工績效確實都很出色，或全都不盡如人意，這還要根據(jù)實際情況具體分析。

　　(3)信息質(zhì)量。還有一個可以用于評估績效考評質(zhì)量的指標是，績效評估問卷中開放式問題中所收集的信息的質(zhì)量。

　　(4)績效面談的質(zhì)量�？梢远ㄆ趯λ�有員工進行匿名調(diào)查，了解主管們?nèi)绾喂芾砜冃�面談�?/P>

　　(5)績效管理制度滿意度�？梢酝ㄟ^問卷調(diào)查來收集制度參與者(包括評價對象和評價主體)對制度的看法，常見的調(diào)查內(nèi)容包括公平性、滿意度、準確性等。

　　(6)總體成本川復(fù)益比。通過這樣一個指標的衡量，有助于判斷績效管理的實用價值。需要注意的是，感知到的成本/收益比可能和實際值有所區(qū)別，但這并不能否認感知的重要作用，因為它決定干預(yù)能否獲得支持，能否得到所需的資源。

　　(7)單元層次和組織層次的績效。具體的指標可以是顧客滿意度，也可以是單元或組織層次的財務(wù)指標，一般來說，績效管理的實施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。

　　19簡述關(guān)鍵績效指標的定義。

　　參考解析：關(guān)鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。因此，可以將其定義為關(guān)鍵績效指標法。

　　20簡述撰寫培訓評估報告的步驟。

　　參考解析：

　　(1)導(dǎo)言。

　　1)說明評估實施的背景，即被評估的培訓項目的概況。

　　2)撰寫者要介紹評估目的和評估性質(zhì)。

　　3)撰寫者必須說明此評估方案實施以前是否有過類似的評估。

　　(2)概述評估實施的過程。

　　1)評估實施過程是評估報告的方法論部分。

　　2)撰寫者要交代清楚評估方案的設(shè)計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據(jù)的量度指標。

　　(3)闡明評估結(jié)果。結(jié)果部分與方法論部分是密切相關(guān)的，撰寫者必須保證兩者之間的因果關(guān)系，不能出現(xiàn)牽強附會現(xiàn)象。

　　(4)解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見這部分涉及的范圍可以較寬泛。

　　(5)附錄。附錄的內(nèi)容包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。

　　(6)報告提要。提要是對報告要點的概括，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，要求簡明扼要。在內(nèi)容上要注意主次有別，詳?shù)卯�，�?gòu)成有機聯(lián)系的整體。

　　21簡述外部聘請師資的優(yōu)點。

　　參考解析：

　　(1)選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源。

　　(2)可帶來許多全新的理念。

　　(3)對學員具有較大的吸引力。

　　(4)可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。

　　(5)容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

　　22簡述員工培訓規(guī)劃設(shè)計的基本程序。

　　參考解析：

　　(1)明確培訓規(guī)劃的目的。企業(yè)培訓規(guī)劃必須以服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)需要為基點。

　　1)能夠協(xié)調(diào)企業(yè)組織目標和職能目標，兼顧集體和個人利益。

　　2)注重時空上的結(jié)合，長期、中期、短期互補，崗前、在崗、脫崗協(xié)調(diào)。

　　3)具有超前性和預(yù)見性。

　　4)具有一定的量化基礎(chǔ)。

　　5)有成本預(yù)算并提供必要的成本控制和費用節(jié)約方案。

　　(2)獲取培訓規(guī)劃的信息。進行培訓規(guī)劃設(shè)計時，應(yīng)盡可能多獲取各種有用的相關(guān)信息，具體包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)、真實的培訓需求、各部門工作計劃、可以掌控各種培訓的資源、工作崗位特征及受訓者特點、績效考核結(jié)果、以往各個年度各種突發(fā)事件，以及其他相關(guān)數(shù)據(jù)資料。

　　(3)培訓規(guī)劃的研討與修正。

　　1)召開有關(guān)培訓規(guī)劃的專題會議。為提高培訓規(guī)劃的合理性、可行性，一般應(yīng)召開論證會議，對培訓規(guī)劃所涉及各個方面的問題進行系統(tǒng)研討和評價。參加論證會議的人員包括人力資源部培訓主管、部門經(jīng)理、學院代表、內(nèi)部培訓師等，以保證培訓規(guī)劃更為客觀實際。

　　2)加強部門經(jīng)理間溝通。在制定培訓規(guī)劃時，最常用的方法是與部門經(jīng)理溝通。缺乏與部門經(jīng)理的深入溝通，所提供的培訓規(guī)劃再好，往往會在實施過程中得不到部門經(jīng)理的全力支持和協(xié)助。

　　3)領(lǐng)導(dǎo)做出科學決策。直接由領(lǐng)導(dǎo)針對企業(yè)、部門或員工的具體情況做出正確的決策。

　　開展上述工作時會出現(xiàn)以下三種情況：

　�、倥嘤栆�(guī)劃完全符合要求，不需要進行調(diào)整糾偏。

　　②重度調(diào)整糾偏。在培訓規(guī)劃制定過程中遇到重大問題，如分析確認其不適合企業(yè)實際需求，或企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生改變，或培訓資源不足以支持等，需對規(guī)劃進行修改。

　　③輕度調(diào)整糾偏。這種情況是發(fā)現(xiàn)原定規(guī)劃中有些地方欠妥，如人員分工、課程編排次序、工作進度的協(xié)調(diào)、原邀請的培訓師不合適或不能出席、培訓的投入過多或過少、培訓場地安排不合理、培訓組織工作漏項等，出現(xiàn)這種問題時就要召開培訓規(guī)劃專題討論會議，討論解決的方法，并同時對培訓規(guī)劃的相應(yīng)部分做出修改。

　　(4)把握培訓規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點。企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當充分體現(xiàn)“信念、遠景、任務(wù)、目標、策”等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。

　　1)信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇，它要對企業(yè)為什么存在、企業(yè)的價值觀做出簡潔、明確的概括。

　　2)遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖。

　　3)任務(wù)是企業(yè)員工培訓所肩負的責任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾。

　　4)目標是為了推動企業(yè)與員工共同發(fā)展，對全員綜合素質(zhì)的提高與職業(yè)技能的開發(fā)，以及職業(yè)生涯發(fā)展等長期、中期和短期目標所做出的正確定位。

　　5)策是實現(xiàn)戰(zhàn)的具體措施和辦法。在明確組織全面發(fā)展，員工綜合素質(zhì)全面提高的總目標和總?cè)蝿?wù)的前提下，提出總體的行動方針、重要舉措，以及實現(xiàn)的途徑和方式方法。

　　(5)撰寫培訓規(guī)劃方案。

　　1)培訓規(guī)劃的編制就是要把培訓目標具體化和可操作化，以便于編制中期培訓規(guī)劃時，根據(jù)既定培訓目標，合理而具體地安排學制、課程、教師、教學方式、教材、考核、設(shè)施、場所等培訓要素，從而為培訓項目制定出切實可行的規(guī)劃操作方案，努力使培訓成果最大化。

　　2)培訓規(guī)劃方案的總報告應(yīng)當包括：規(guī)劃背景說明;規(guī)劃概況說明;制定規(guī)劃的工作過程說明;規(guī)劃信息的陳述和分析;規(guī)劃目的與預(yù)期成效;培訓規(guī)劃實施工作安排與建議等。

　　3)撰寫培訓規(guī)劃書要用辯證的眼光來分析問題;要考慮到培訓參與各主體可能存在的偏見;要考慮到培訓規(guī)劃的短期效果和長期影響。要制定正確的培訓規(guī)劃，需要結(jié)合企業(yè)的實際狀況，如企業(yè)戰(zhàn)、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)類型、業(yè)務(wù)特點及發(fā)展趨勢、員工現(xiàn)有水平、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)觀念等。

　　4)培訓規(guī)劃在沒有向上級呈報或沒有定論之前，一定要召開由培訓項目小組和培訓項目的管理者、實施者、項目顧問、培訓學員的領(lǐng)導(dǎo)或下級等相關(guān)人員共同參加的評估會議，共同討論培訓規(guī)劃的可行性，實施方案的合理性，培訓評估的客觀性，資源支持的充分性等，并真正發(fā)揮培訓工作者在提升培訓質(zhì)量等方面的重要作用。

　　23簡述績效監(jiān)控的關(guān)鍵點。

　　參考解析：

　　(1)管理者領(lǐng)導(dǎo)風格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。研究表明，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權(quán)變因素，積極地開展有效的績效指導(dǎo)。不會指導(dǎo)下屬的管理者不是有效的管理者，不愿指導(dǎo)下屬的管理者是最差的管理者。從某種意義上說，績效監(jiān)控過程也就是績效輔導(dǎo)的過程，正是從這個意義出發(fā)，也有學者將績效監(jiān)控階段定義為績效輔導(dǎo)階段。

　　(2)管理者與下屬之間績效溝通的有效性。管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進行了溝通的基礎(chǔ)上，才可能實現(xiàn)績效管理的目的。沒有了績效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計劃和考評，完全失去了存在的意義。

　　(3)績效考評信息的有效性�？冃ПO(jiān)控過程是整個績效管理周期中歷時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的三個目的具有重要意義。績效計劃不在具體的工作實踐中進行有效的調(diào)整、修訂、落實和完成，這些工作的信息得不到及時、有效的整理、記錄和積累，后面的績效考評工作就會走到“就人評人”的老路上去，整個績效管理和考評系統(tǒng)的失敗往往也就不可避免。做好這三點，是確�？冃ПO(jiān)控過程有效并保證整個績效管理成功的關(guān)鍵。

　　24簡述人力資源個體與整體優(yōu)化配置的方法。

　　參考解析：

　　(1)勞動定額配置法。勞動定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學合理的方法，對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成一定工作任務(wù)的活勞動消耗量所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產(chǎn)人員為對象，采用工時定額、產(chǎn)量定額、看管定額、服務(wù)定額等多種形式，對企業(yè)生產(chǎn)人員的勞動活動進行全面計劃、組織、指揮、監(jiān)督、評價、協(xié)調(diào)、控制的過程。勞動定額完成程度等項統(tǒng)計指標，不但是實現(xiàn)企業(yè)一線員工個體與整體優(yōu)化配置的主要方法，也是衡量和評價其配置效率的重要手段之一。

　　(2)企業(yè)定員配置法。企業(yè)定員亦稱人員編制、勞動定員。它是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定員是以企業(yè)勞動組織中常年性生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理等各類工作崗位人員為對象，即凡是企業(yè)正常進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各類人員都應(yīng)包括在定員管理的范圍之內(nèi)。具體包括從事各類生產(chǎn)經(jīng)營活動的一般員工，也包括各類初、中級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，乃至高層領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)定員配置法包括五種具體的方法。

　　1)按勞動效率定員法。就是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數(shù)。

　　2)按設(shè)備定員法。即根據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、員工看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)。

　　3)按崗位定員法。即根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)。

　　4)按比例定員法。即按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某種人的定員人數(shù)。

　　5)按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員法。

　　(3)崗位分析配置法。工作崗位分析方法作為工作崗位研究的一個重要的組成部分，它是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的方法主要包括了以下三個具體的步驟。

　　1)在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍做出科學的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析。

　　2)在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件。

　　3)將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。

　　25簡述外部聘請師資的缺點。

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。

　　(2)外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低。

　　(3)學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致培訓只是“紙上談兵”。

　　(4)外部聘請教師成本較高。

　　26簡答筆試一般應(yīng)包括的基本步驟。

　　參考解析：

　　(1)成立考務(wù)小組。

　　(2)制定筆試計劃。

　　(3)設(shè)計筆試試題。

　　(4)監(jiān)控筆試過程。

　　(5)筆試閱卷評分。

　　(6)筆試結(jié)果運用。

　　27簡述技能薪酬的種類。

　　(參考解析：

　　(1)技術(shù)薪酬。技術(shù)薪酬是以應(yīng)用知識為基礎(chǔ)的薪酬，主要應(yīng)用于“藍領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術(shù)水平支付其薪酬，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。

　　(2)能力薪酬。與技術(shù)薪酬相對應(yīng)，能力薪酬主要適用于企業(yè)的專家人員和主管人員，屬于“白領(lǐng)”薪酬。比如，員工的認知能力、個人價值、個人形象、工作動力等，甚至員工的人品、個性都可以成為判斷能力高低的標準。

　　1)以基礎(chǔ)能力為基礎(chǔ)的薪酬�；�礎(chǔ)能力是指履行某個崗位的技能或者勝任某一崗位的工作所應(yīng)該具有的能力，但是這種能力并不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在�；�礎(chǔ)能力薪酬是這樣制定的：首先對企業(yè)或部門中公認的表現(xiàn)最好的員工進行考察，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者，甚至是最差表現(xiàn)者之間的差別。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準。

　　2)以策能力為基礎(chǔ)的薪酬。策能力是指非常難以得到的、能夠影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的、在本質(zhì)上有一定策性的能力。策能力薪酬是一種新生的薪酬制度，它的發(fā)展得益于近年來逐漸興起的有關(guān)“核心競爭力”問題的討論。