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　　第四章 績效管理

　　第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用

　　1[多選題]財務指標的驅動因素包括(　)。

　　A.客戶滿意度

　　B.內部流程

　　C.學習與成

　　D.業(yè)務指標

　　E.戰(zhàn)略指標

　　參考答案：A,B,C,D

　　2[單選題]運用平衡計分卡設計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡計分卡的理論。進行企業(yè)(　)指標體系的設計。

　　A.KPIB.BSCC.PRID.NNI

　　參考答案：A

　　3[簡答題] 如何運用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系?

　　參考解析：

　　設計績效管理系統(tǒng)(體系)可以按照“準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體系設計、制度設計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡計分卡的理論，進行企業(yè)KP1指標體系的設計。其主要程序是：

　　(1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)。企業(yè)的愿景與戰(zhàn)要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)。

　　(2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設計企業(yè)層面的KP1。

　　(3)利用戰(zhàn)地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級平衡計分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計分卡。

　　(4)設計崗位(個人)的平衡計分卡。

　　(5)將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KP1庫。

　　4[多選題] 設計績效管理系統(tǒng)(體系)可以按照(　)等步驟進行。

　　A.準備工作

　　B.指標體系設計

　　C.運作體系設計

　　D.結果應用體系設計

　　E.制度設計、方案實施

　　參考答案：A,B,C,D,E

　　5[多選題] 企業(yè)運用戰(zhàn)略管理工具SWOT要回答的問題是(　)。

　　A.企業(yè)的優(yōu)勢在哪里?企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢是什么

　　B.要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進

　　C.什么是企業(yè)可能的機會

　　D.企業(yè)應該聚焦哪些關鍵業(yè)務

　　E.企業(yè)未來的戰(zhàn)略重點應該是什么

　　參考答案：A,B,C,D,E

　　6[簡答題] 簡述績效考評運作體系基本內容。

　　參考解析：績效管理運作體系設計主要包括考評的組織設計、考評流程設計及考評的方式方法和考評工具設計等內容。

　　(1)考評組織的建立

　　1)一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組。

　　2)二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。

　　(2)考評組織部門的建立

　　1)績效管理委員會。

　　2)績效日常管理小組。

　　(3)考評的組織實施

　　1)橫向分工。

　　2)縱向組織。

　　7[簡答題] 簡述績效管理系統(tǒng)基礎理論——關鍵績效指標的內容。

　　%參考解析：

　　關鍵績效指標(KPI)定義和衡量企業(yè)目標的過程，就是KP1產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)和戰(zhàn)術。

　　1)愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因。

　　2)戰(zhàn)目標是企業(yè)面對內外環(huán)境，在今后一段時間必須應對的戰(zhàn)焦點，通過戰(zhàn)目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景。

　　3)戰(zhàn)術目標是戰(zhàn)目標更具體化的表述。

　　8[多選題] 平衡計分卡的應用在技術上的障礙包括(　)。

　　A.指標的創(chuàng)建和量化

　　B.平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定

　　C.平衡計分卡各指標的權重如何設置

　　D.如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關系

　　E.如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接

　　參考答案：A,B,C,D,E

　　9[簡答題]簡述績效管理系統(tǒng)的定義。

　　參考解析：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。

　　10[簡答題] 說明如何應用績效考評的結果。

　　參考解析：績效考評結果的應用主要體現(xiàn)在績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)之問的關系上，具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。這里僅就績效考評結果在培訓和薪酬體系的設計與變動方面的應用作出簡要說明。

　　(1)基于績效考評的培訓開發(fā)。從管理方面看，員工培訓基本上可以分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。在計劃階段，主要是確定培訓目標和培訓內容，即要進行培訓的需求分析;在培訓實施階段，主要是選擇培訓方法、學習方式以及具體實施培訓的過程;在評估階段，主要內容是培訓成效的具體測定與衡量。而績效考評和培訓系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量。

　　員工培訓的需求分析可以從戰(zhàn)層次、組織層次和個人層次進行。從戰(zhàn)層次分析可以確定企業(yè)對員工培訓的總體需求，將員工培訓同企業(yè)發(fā)展的總目標密切聯(lián)系;從組織層次分析，即從組織對員工的需要角度，運用工作分析的方法，確定員工要達到的良好工作績效，將員工培訓與企業(yè)的各項具體工作目標相聯(lián)系;從個人層次分析，就是針對每個員工所完成工作任務的好壞，確定對培訓有什么具體需求。從這一角度考察，員工培訓需求可由以下公式來表示：

　　個人培訓需求一理想工作績效一實際工作績效

　　上面公式中的“理想工作績效”是指規(guī)定的工作績效標準，即績效指標的目標值，而“實際工作績效”是指員工實際工作績效的考評值。

　　如果由于員工個人績效考評結果的原因而產(chǎn)生了培訓的需求，則衡量這部分培訓的效果的最佳途徑還是績效考評，即根據(jù)現(xiàn)期與上期的績效考評結果的比較，來衡量培訓效果。

　　(2)基于績效考評的薪酬調整�；�于績效考評結果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。而第一個方面主要和個人的崗位等級掛鉤，比如企業(yè)可以規(guī)定連續(xù)兩年績效評價總分在本單位所屬系統(tǒng)內排名第一位的，可以上浮一級崗級;年度考評為

　　不合格的，下浮一級崗級或調整工作崗位。崗位等級的變動，必然伴隨著薪酬等級的變動。獎金額度的確定比較復雜，為了將考評周期內的企業(yè)業(yè)績與個人業(yè)績相結合，首先要在企業(yè)KP1考評得分的基礎上確定總體薪酬額度，再根據(jù)部門考評得分確定部門獎金總額，再根據(jù)個人考評得分確定最終獎金額度。

　　績效管理與薪酬管理相結合的另一部分內容為績效矩陣。許多企業(yè)的績效薪酬制度都形成了績效矩陣的形式，以此作為員工工資增長的依據(jù)。在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級;二是個人在工資浮動范圍中的位置，

　　即員工個人的實際工資與市場工資之間(或在企業(yè)內部的平均薪酬水平)的比較比率。

　　11[簡答題] 簡述績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關系。

　　參考解析：

　　(1)工作分析是績效指標設定的基礎。績效指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等。

　　(2)績效管理為員工培訓提供了依據(jù)。員工培訓需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。工作分析提供了員工勝任工作的標準能力水平，而績效考評的結果反映了員工現(xiàn)有水平和標準水平的差距，為培訓提供了依據(jù)。

　　(3)績效管理為人員配置提供了依據(jù)。在企業(yè)中，工作崗位所要求的專業(yè)知識和技能水平都不同，而員工又都各具優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)用人就要揚長避短，對于工作崗位的客觀要求，可以通過工作崗位分析來衡量和確定。

　　(4)績效管理是薪酬調整的依據(jù)。企業(yè)應該盡可能使績效考評評價系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關系，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。

　　1)在全面調整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結合薪資調整的政策與其他具體要求(如工齡、職務等)，確定其應調整的幅度和工資量。

　　2)在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。

　　12[簡答題] 簡述平衡計分卡特點。

　　參考解析：平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)和績效的有機結合。

　　13[簡答題] 平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效管理工具的特點有哪些?

　　參考解析：相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡還具有其不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：

　　(1)外部衡量和內部衡量之間的平衡。平衡計分卡將評價的視野由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時還注意企業(yè)內部流程及企業(yè)的學習和成長。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

　　(2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。企業(yè)應當清楚其所追求、所期望的成果，如利潤、市場占有率，以及產(chǎn)生這些成果的動因，如新產(chǎn)品開發(fā)與投資、員工培訓開發(fā)、信息系統(tǒng)的更新等。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時體現(xiàn)了指標間的相關性。

　　(3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。定量指標(如利潤、員工流動率)的特點是較準確、客觀，而且數(shù)據(jù)也容易獲得。這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多基于過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析必須保證未來的趨勢是可預測的。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致用過去預測未來存在著風險。定性指標由于具有相當?shù)闹饔^性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標，但這并不影響定性指標的相關性與可靠性，而這兩個性質正是業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的應用價值。

　　(4)短期目標和長期目標之間的平衡。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效評價體系只關注短期績效的問題，使企業(yè)不但要注意短期目標(如利潤)，還要關注長期目標(如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù))，而且還要制定出相應的考評指標，保證企業(yè)的發(fā)展方向。這樣便兼顧了短期目標和長期目標之間的平衡。

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