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　　億康先達(dá)(Egon Zehnder)是一家著名的國際高管獵頭公司，它針對合伙人的薪酬體系是基于資歷的平均主義方式，也就是按照合伙人在本公司內(nèi)的工作年限來分配利潤，年限越長，所得越多。

　　億康先達(dá)的這種薪酬制度從公司成立之日起執(zhí)行，該公司的業(yè)績一直穩(wěn)步提升，離職率僅為2%，遠(yuǎn)低于咨詢業(yè)的平均離職率30%。為什么這種一直被眾多管理者詬病的平均主義能夠在億康先達(dá)獲得成功呢?從公司創(chuàng)始人的一些說法中，可以看出端倪：

　　第一，咨詢業(yè)本身有個(gè)特點(diǎn)，即資歷是一種相當(dāng)寶貴的財(cái)富，咨詢師需要依靠經(jīng)

　　驗(yàn)才能夠磨煉出敏銳的直覺，而這種直覺是相當(dāng)重要的。

　　第二，工作本身需要一定的團(tuán)隊(duì)合作，“平均”有利于這種合作，避免了因爭奪資源而造成的“內(nèi)耗”。

　　第三，億康先達(dá)有著一套嚴(yán)格的面試制度，會在最初的面試中把不適合這種薪酬制度的人剔除掉。

　　第四，要成為合伙人，需要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，還至少要在公司工作五年。

　　“平均主義+資歷”本身是有缺陷的，然而經(jīng)過兩次篩選，留下的是一些能夠適應(yīng)平均主義優(yōu)點(diǎn)并能夠克服其缺陷的人。當(dāng)平均主義發(fā)揮作用，就會帶來意想不到的效果。

　　1[簡答題]企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成包括哪些基本內(nèi)容?

　　參考解析：

　　(1)企業(yè)薪酬戰(zhàn)的基本內(nèi)容。

　　1)內(nèi)部的一致性。

　�、賰�(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種對比是以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)的。

　　②內(nèi)部一致性影響著薪酬目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距決定著員工的去留，決定著他們是否愿意額外地進(jìn)行培訓(xùn)以提高自己的工作適應(yīng)性，決定著他們是否愿意承擔(dān)更大的工作責(zé)任。保持薪酬內(nèi)部的一致性，有利于鼓勵(lì)員工參加更多的專業(yè)培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)，使他們承擔(dān)起更重要的崗位工作。薪酬差距間接地影響著工作效率，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)的效率。

　　2)外部的競爭力。

　　①外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。雖然越來越多的企業(yè)聲稱，它們的薪酬制度是根據(jù)勞動力市場的價(jià)位決定的，然而，勞動力市場決定企業(yè)薪酬的機(jī)制在實(shí)踐中會有不同的解釋。有些企業(yè)為了吸納最好的應(yīng)聘者，有可能支付比同行業(yè)更高的薪酬。當(dāng)然，前提是企業(yè)能從大批的應(yīng)聘者當(dāng)中識別并招聘到最優(yōu)秀的人才。

　�、谝曂獠扛偁幥闆r而定的薪酬決策對薪酬目標(biāo)具有雙重影響：一是確保薪酬足夠吸納和維系員工，一旦員工發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會離開;二是控制勞動力成本，以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有較強(qiáng)的競爭力。

　　3)員工的貢獻(xiàn)率。

　�、賳T工貢獻(xiàn)率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。

　�、谄髽I(yè)在確定整體性薪酬戰(zhàn)時(shí)，如果將員工貢獻(xiàn)率作為一項(xiàng)重要的薪酬政策，那么，它將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，從而不但有利于上述三大薪酬目標(biāo)的定位，也從根本上保障薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　4)薪酬體系管理。

　　①薪酬政策和策是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)方向正確，促進(jìn)薪酬戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本保障。

　�、谄髽I(yè)有可能設(shè)計(jì)出一套完整的包括內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)率在內(nèi)的薪酬管理制度體系，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。如果沒有有效的管理，世界上再完美的薪酬制度體系也會毫無用處。

　　2[簡答題] 如果對該公司的工資方案進(jìn)行評價(jià)，應(yīng)主要考慮哪些內(nèi)容?

　　參考解析：

　　評價(jià)該公司工資方案時(shí)應(yīng)考慮的內(nèi)容。

　　1)對工資方案管理狀況的評價(jià)。是否每年進(jìn)行一次工資調(diào)查，是否聽取員工意見，是否定期修訂等。

　　2)對工資方案明確性的評價(jià)。工資表是否明確，是否在工資提升和獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)進(jìn)行人事考核，各種規(guī)章是否完備，津貼種類是否過多。

　　3)對工資方案能力性的評價(jià)。是否采用工作工資或能力工資，是否進(jìn)行職務(wù)分析與職務(wù)評價(jià)，是否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬等級。

　　4)對工資方案激勵(lì)性的評價(jià)。是否根據(jù)目標(biāo)工作(生產(chǎn)量)、利潤額等確定業(yè)績工資或獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金是否采用利潤分配或業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方式。

　　5)對工資方案安全性的評價(jià)。工資水平是否達(dá)到生活費(fèi)水平要求，工資水平是否達(dá)到市場一般水平，工資的提高率是否高于勞動生產(chǎn)率的提高率，工資總額占銷售額或總成本等的比例是否合適。

　　3[簡答題] 簡述年薪制的特點(diǎn)。

　　參考解析：

　　(1)適用范圍較為特定。年薪制適用于特定的對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項(xiàng)目管理人員等。這些人具有如下特點(diǎn)：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵(lì)而不是簡單管理和約束、工作的價(jià)值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時(shí)更取決于接受者所具備的能力和貢獻(xiàn)潛力。

　　(2)支付周期較長。一般是以年為周期，這是和其考核相關(guān)的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業(yè)經(jīng)營年度為周期，對于一些科研人員、項(xiàng)目開發(fā)人員，這個(gè)周期也可能是半年、一年半、兩年或更長，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這個(gè)特點(diǎn)，因此也被歸類為年薪制。

　　(3)收入存在一定風(fēng)險(xiǎn)。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的，因此具有較大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

　　4[簡答題] 按員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出分為幾種?

　　參考解析：

　　(1)自愿流出。如員工主動辭職、自動離職、停薪留職、從事第二職業(yè)等，自愿流出員工有的已經(jīng)通過正式手續(xù)與企業(yè)解除了勞動契約關(guān)系，也有的不辭而別沒有辦理相關(guān)手續(xù)，未與企業(yè)解除勞動契約關(guān)系。

　　(2)非自愿流出。如員工被企業(yè)解雇、開除，或者由于其他經(jīng)濟(jì)原因造成的裁員等。同樣，從法律角度看，這些非自愿流出企業(yè)的員工，也可能解除或者沒有解除與企業(yè)的勞動關(guān)系。

　　(3)自然流出。它是指因自然或意外因素導(dǎo)致員工流出企業(yè)的情況，如退休、傷殘、死亡等。

　　5[單選題]晉升策略的選擇不包括(　　)。

　　A.以員工實(shí)際績效為依據(jù)的晉升策略

　　B.以員工工作為依據(jù)的晉升策略

　　C.以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略

　　D.以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的亞升策略

　　參考答案：B

　　參考解析：

　　策選擇：

　　實(shí)際績效：更適合以操作為主的生產(chǎn)性崗位

　　員工競爭能力：更適用于高薪技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)員工為主的崗位

　　員工綜合實(shí)力：適用范圍很廣，對人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)工作要求很高

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