2009年3月，寶潔公司(Procter&Gamble)全球業(yè)務(wù)部門總裁蘇珊-阿諾德(Susan Arnold)宣布即將離開寶潔，從而引發(fā)人們的關(guān)注：如果長期任首席執(zhí)行官的雷富禮(A.G.Lafley)離任，誰將是他的繼任者?自從2000年掌管寶潔以來，雷富禮帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入增長110%，達(dá)到840億美元，利潤翻了近兩番，達(dá)到120億美元。雷富禮尚未公布自己的繼任方案，但他對(duì)此似乎毫不擔(dān)心，“如果我下周乘坐飛機(jī)失事，第二天一早就會(huì)有人接替我的位置�！彼麑�(duì)《財(cái)富》雜志記者如是說。雷富禮之所以如此信心十足，是因?yàn)閷殱嵅捎昧艘豁?xiàng)名為“內(nèi)部培育”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃。按該培訓(xùn)計(jì)劃，寶潔的每位經(jīng)理人的業(yè)績(jī)都受到細(xì)致的追蹤，確保他為下一個(gè)提升機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備。雷富禮說，寶潔最高層的50個(gè)職位，每個(gè)職位都已經(jīng)有了三個(gè)接替人選。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃成功的要素之一是忠誠。盡管寶潔沒有不聘外人的硬性規(guī)定，但它很少這樣做�！拔覀儚膬�(nèi)部提拔人才，因?yàn)檫@是我們首要的人才來源。”雷富禮說。首席運(yùn)營官鮑勃·麥克唐納(Bob McDonald)說：“我們的這種做法要可靠得多，內(nèi)部提拔雇員的成功率接近l00%，其他公司使用獵頭雇人的失敗比例達(dá)到50%�！�

　　商學(xué)院畢業(yè)生在寶潔從入門級(jí)別開始其職業(yè)生涯，這是成為該公司雇員的主要方式，只有不到5%的受雇人員是在以后的階段從外部聘用的。新雇員一旦被錄用，將結(jié)合自己的目標(biāo)和公司的需要選擇自己的職業(yè)路徑。如果一個(gè)有才華的年輕品牌助理希望成為高級(jí)管理人員，寶潔將為他提供盡可能豐富的工作經(jīng)歷，比如可能任命他為負(fù)責(zé)Cascade洗潔精的助理經(jīng)理，然后他將負(fù)責(zé)加拿大市場(chǎng)上的洗滌產(chǎn)品，并最終負(fù)責(zé)整個(gè)北美地區(qū)。寶潔人力資源主管莫希特-納格拉思(Moheet Nagrath)說：“讓一個(gè)人負(fù)責(zé)不同的國家和地區(qū)的不同業(yè)務(wù)，可以培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)力，更能深度開發(fā)他的潛力�！�

　　寶潔為13.8萬名雇員建立了一個(gè)全面的數(shù)據(jù)庫，并通過月度和年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估追蹤每位雇員的表現(xiàn)。評(píng)估過程中，員工會(huì)談到其業(yè)務(wù)目標(biāo)和下一個(gè)理想的職位，以及在培訓(xùn)其他人方面做了哪些工作。一旦有職位空缺，人力資源部門就能拿出一個(gè)合適的人選名單以及他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估情況�！拔覀兡茉谝恍�時(shí)內(nèi)填補(bǔ)一個(gè)職位空缺�！崩赘欢Y說。

　　現(xiàn)任慈善機(jī)構(gòu)United Way的執(zhí)行副總裁辛西婭-郎德(Cynthia Round)在20世紀(jì)七八十年代曾任寶潔品牌經(jīng)理。郎德認(rèn)為寶潔的方法能建立起迅速行動(dòng)的“順暢團(tuán)隊(duì)”，但是內(nèi)部提拔也會(huì)導(dǎo)致公司文化趨于保守，使員工形成趨同的思考方式。雷富禮本人負(fù)責(zé)追蹤150名最高層員工的發(fā)展，而麥克唐納負(fù)責(zé)從大學(xué)校園錄用新人。所有高管都要在培訓(xùn)中心授課，并為新獲晉升的雇員舉辦為期一周的“大學(xué)課程”。是否樂于培訓(xùn)他人，將最終決定其能否晉升——如果你的直接下屬?zèng)]有做好準(zhǔn)備，等于你本人也沒有做好準(zhǔn)備。麥克唐納說：“一個(gè)不善于發(fā)展他人的經(jīng)理，無法吸引到最好的人才加入他的團(tuán)隊(duì)�！�

　　1[簡(jiǎn)答題]如何進(jìn)行員工職業(yè)生涯中期的組織管理?

　　參考解析：

　　在進(jìn)行員工職業(yè)生涯中期的組織管理時(shí)，可以采取如下措施：

　　1)提拔晉升，保證職業(yè)道路通暢。

　　2)安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作。

　　3)實(shí)施工作輪換。

　　4)繼續(xù)教育和培訓(xùn)。

　　5)賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)。

　　6)改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利。

　　7)實(shí)施靈活的處理方案。

　　2[簡(jiǎn)答題] 組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)是什么?

　　參考解析：

　　組織職業(yè)生涯管理有如下目標(biāo)：

　　1)實(shí)現(xiàn)員工的組織化。

　　2)實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一。

　　3)實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展。

　　4)促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。

　　3[簡(jiǎn)答題] 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括幾個(gè)子系統(tǒng)?

　　參考解析：

　　企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括如下幾個(gè)子系統(tǒng)：

　　1)員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)。

　　2)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)。

　　3)員工培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)。

　　4)員工培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)。

　　2008年8月末一天的傍晚7點(diǎn)左右，H公司項(xiàng)目協(xié)調(diào)員鄭捷在加班的時(shí)候突然感到腹部劇痛，一下子倒在了公司總部大樓辦公室里。鄭捷當(dāng)即被同事送到醫(yī)院，醫(yī)生的診斷為癌細(xì)胞擴(kuò)散，病情無法挽回。50多天后，25歲的鄭捷僅僅幾個(gè)月的跨國公司職業(yè)生涯，隨著他年輕的生命，一起結(jié)束。當(dāng)年春節(jié)，鄭捷的家屬在收到了勞動(dòng)局發(fā)來的UF予認(rèn)定工傷決定書》后，就賠償問題與H公司展開了爭(zhēng)論。此前，醫(yī)保支付了約13萬元的醫(yī)療費(fèi)用。鄭捷死后，家屬得到了保險(xiǎn)公司10.5萬元的壽險(xiǎn)賠償金。但鄭捷的家屬仍向H公司索賠14萬元，理由是鄭捷死于胃癌，這與他在公司工作期間壓力過大、勞累過度有關(guān)。而H公司委派的代表認(rèn)為每家外企者都加班，沒有人不讓鄭捷休息，關(guān)鍵是他自己對(duì)身體不重視，公司能做的只能是表示非常遺憾。

　　4[簡(jiǎn)答題]鄭捷的死亡是否應(yīng)被認(rèn)定為工傷?為什么?

　　參考解析：鄭捷的死亡不能被認(rèn)定為工傷�！豆�傷保險(xiǎn)條例》規(guī)定：在工作時(shí)間和工作崗位，突發(fā)疾病死亡或者在48小時(shí)之內(nèi)經(jīng)搶救無效死亡的，視同工傷�！肮ぷ骶o張、壓力過大”是癌癥的一大誘因，但這并不能證明二者之間的因果關(guān)系。

　　5[簡(jiǎn)答題] H公司的做法有哪些不足之處?

　　參考解析：H公司沒有任何過錯(cuò)。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)員工的工作壓力是不可能消除的。任何企業(yè)都是追求效率、利潤的，因此，企業(yè)總是會(huì)不斷地給員工施加更多的期望和壓力。但從該公司人力資源部的角度來講，以下工作有待完善：

　　1)鄭捷是入職不久的新員工，這一時(shí)期對(duì)于他來說，要學(xué)的東西更多，承受的壓力也要比老員工大，這就要求人力資源部為員工采取一些相應(yīng)的措施。人力資源部對(duì)這些新員工應(yīng)該給予更多的關(guān)心，這種關(guān)心不僅僅體現(xiàn)在口頭上，比如建立一套壓力預(yù)警體系，并有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行抗壓培訓(xùn)。

　　2)應(yīng)想辦法安撫受損員工和利益相關(guān)者的情緒，盡量將問題在內(nèi)部解決，使員工不采取訴諸法律的方式。這樣既省去了應(yīng)訴的麻煩，又避免了對(duì)企業(yè)名譽(yù)的危害。

　　6[簡(jiǎn)答題] 簡(jiǎn)答授予期權(quán)數(shù)量確定的三種方法。

　　參考解析：

　　第一種方法，利用Black—Scholes模型，根據(jù)期權(quán)的價(jià)值推算出期權(quán)的份數(shù)。此公式已經(jīng)得到金融市場(chǎng)的廣泛驗(yàn)證，具有良好的可靠性，但是，實(shí)施起來較為復(fù)雜。

　　第二種方法，根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，它可以決定準(zhǔn)確的回報(bào)。其缺點(diǎn)是，只規(guī)定了未來，近期的回報(bào)不明確，并且還需要對(duì)未來的所有可能的價(jià)格制定詳細(xì)的回報(bào)計(jì)劃。

　　第三種方法，利用經(jīng)驗(yàn)公式，并通過計(jì)算期權(quán)價(jià)值倒算出期權(quán)數(shù)量。其基本原理與Black—Scholes模型相一致。這種方法使用較為廣泛，其經(jīng)驗(yàn)公式為：期權(quán)份數(shù)=期權(quán)薪酬的價(jià)值/(期權(quán)行使價(jià)格×5年平均利潤增長率)。

　　7[簡(jiǎn)答題] 簡(jiǎn)答企業(yè)集團(tuán)在對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查時(shí)的檢查內(nèi)容。

　　參考解析：

　　(1)該部門是否完全履行了自己的職責(zé)，做到盡職盡責(zé)。

　　(2)在考評(píng)期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生。

　　(3)有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生。

　　(4)有無存在人力、物力和財(cái)力資源的浪費(fèi)、損失情況(包括有形的和無形的)。

　　(5)有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗(yàn)、方法和思路。在查找上述問題的過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問題的真實(shí)原因。

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