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　　1[簡(jiǎn)答題] 在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾個(gè)層次?

　　參考解析：

　　(1)總體戰(zhàn)，也稱(chēng)公司戰(zhàn)，是從事多種經(jīng)營(yíng)、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)(總公司)所制定的最高層次的戰(zhàn)。其戰(zhàn)重點(diǎn)是：公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個(gè)下屬單位如何提高績(jī)效、相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)目標(biāo)如何開(kāi)拓新的事業(yè)、進(jìn)入新的領(lǐng)域等。總體戰(zhàn)經(jīng)常涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)問(wèn)題。

　　(2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)，也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)，是公司的二級(jí)戰(zhàn)或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)。它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和盈利，實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)目標(biāo)，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高整體績(jī)效等問(wèn)題所做出的戰(zhàn)決策。

　　(3)職能戰(zhàn)，是涉及公司各個(gè)職能部門(mén)(如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等)，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)。因此，在專(zhuān)指某種職能戰(zhàn)如人力資源戰(zhàn)時(shí)，一些專(zhuān)家往往采用“人力資源策”的說(shuō)法。實(shí)際上，有些專(zhuān)家學(xué)者并沒(méi)有完全將業(yè)務(wù)戰(zhàn)和職能戰(zhàn)嚴(yán)格區(qū)分開(kāi)來(lái)，通常使用“競(jìng)爭(zhēng)策”、“營(yíng)銷(xiāo)策”、“人力資源策”等說(shuō)法。

　　2[簡(jiǎn)答題] 申請(qǐng)仲裁的案件存在哪些事由則不能進(jìn)入訴訟程序?P550～551

　　參考解析：

　　(1)移送管轄的。

　　(2)正在送達(dá)或送達(dá)延誤的。

　　(3)等待另案訴訟結(jié)果、評(píng)殘結(jié)論的。

　　(4)正在等待勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)開(kāi)庭的。

　　(5)啟動(dòng)鑒定程序或者委托其他部門(mén)調(diào)查取證的。

　　(6)其他正當(dāng)事由。

　　3[簡(jiǎn)答題] 簡(jiǎn)要說(shuō)明計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法。

　　參考解析：

　　(1)百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實(shí)際考評(píng)分值。這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后分值完全對(duì)應(yīng)，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式如下：考評(píng)得分=實(shí)際分/標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重分?jǐn)?shù)

　　(2)區(qū)間計(jì)分法按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。

　　(3)0-1法是指對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的認(rèn)定，要么完成，要么沒(méi)有完成，所以考評(píng)結(jié)果的賦分也只有兩個(gè)，要么滿(mǎn)分，要么零分。這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)設(shè)定的。

　　(4)減分考評(píng)法是一種只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)行加分的考評(píng)方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)在完成過(guò)程中出現(xiàn)異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，如果沒(méi)有異常就會(huì)得到滿(mǎn)分。這主要是針對(duì)NNI所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方法。

　　(5)說(shuō)明法是一種比較簡(jiǎn)單的考評(píng)方法，是無(wú)法用以上幾種方法考評(píng)時(shí)的方法。這種方法的特點(diǎn)是需要對(duì)績(jī)效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。

　　4[簡(jiǎn)答題] 簡(jiǎn)述希望點(diǎn)列舉法的步驟和方法。

　　參考解析：

　　(1)對(duì)現(xiàn)有的某個(gè)事物提出希望。希望一般來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面：或是事物本身存在不足，希望改進(jìn);或是人們的需求變更，有新的要求。搜集希望點(diǎn)的常用方法如下：

　　1)書(shū)面搜集法。按事先擬定的目標(biāo)，設(shè)計(jì)一種卡片，發(fā)動(dòng)用戶(hù)和本單位的員工，請(qǐng)他們提供各種想法。

　　2)會(huì)議法。召開(kāi)5～10人的小型會(huì)議約1～2小時(shí)，由主持人就本新項(xiàng)目或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)征集意見(jiàn)，激勵(lì)與會(huì)者開(kāi)動(dòng)腦筋，互相啟發(fā)，暢所欲言。

　　3)訪問(wèn)談話法。派人直接走訪用戶(hù)或商店等，傾聽(tīng)各類(lèi)希望性的建議與設(shè)想。

　　(2)評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的希望，找出可行的設(shè)想。

　　(3)對(duì)可行性希望作具體研究，并制訂方案、實(shí)施創(chuàng)造。

　　5[簡(jiǎn)答題] 簡(jiǎn)答在組織診斷階段主要采用的調(diào)查研究方法。

　　參考解析：

　　(1)訪談法。對(duì)集團(tuán)總部及分公司主要管理人員進(jìn)行面對(duì)面的訪談，通過(guò)訪談尋找組織中存在的各種問(wèn)題。

　　(2)問(wèn)卷調(diào)查法。將訪談中發(fā)現(xiàn)的一般問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)，設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出共性問(wèn)題。

　　(3)資料分析法。通過(guò)研讀并分析集團(tuán)內(nèi)部文件等資料，揭示集團(tuán)組織、結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。

　　(4)比較研究法。即通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外知名的標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的研究和對(duì)比分析，在總結(jié)別人先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)自己的不足和問(wèn)題。

　　(5)頭腦風(fēng)暴法。通過(guò)集體的頭腦風(fēng)暴，對(duì)組織結(jié)構(gòu)面臨的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的分析、討論和總結(jié)。

　　6[簡(jiǎn)答題] 常見(jiàn)的人力資本戰(zhàn)略實(shí)施模式有幾種?有何不足?適用于哪種情形?有何特點(diǎn)?

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門(mén)計(jì)劃人員制定戰(zhàn)，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點(diǎn)是戰(zhàn)制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)的實(shí)施問(wèn)題。該模式的缺點(diǎn)是過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)的靈活性，因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。

　　(3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。該模式的不足是由于高層管理者持有不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)規(guī)劃是各種不同意見(jiàn)的折中性產(chǎn)物，因而可能會(huì)降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于比較負(fù)責(zé)而又缺少穩(wěn)定性的環(huán)境。

　　(4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對(duì)員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)的制定與實(shí)施耗費(fèi)較大的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會(huì)掩蓋某些問(wèn)題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。

　　(5)增長(zhǎng)型。這種戰(zhàn)的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)過(guò)程中需要總經(jīng)理對(duì)下層管理者的建議能夠正確地評(píng)價(jià)，并進(jìn)行合理的取舍。

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