13、關(guān)于敏感性訓(xùn)練法的說法錯誤的是(　)。

　　A.要求學(xué)員在小組中就個人情感等進(jìn)行坦率、公正的討論

　　B.目的是提高學(xué)員對自己的行為和他人行為的洞察力

　　C.常采用集體住宿訓(xùn)練、小組討論、個別交流等活動方式

　　D.適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，不適用于晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練

　　參考答案：D

　　參考解析：敏感性訓(xùn)練法適用于組織發(fā)展訓(xùn)練、晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練、中青年管理人員的人格塑造訓(xùn)練、新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練、外派工作人員的異國文化訓(xùn)練等。

　　14、某商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，他們的績效考評最好采用(　)的考評。

　　A.品質(zhì)主導(dǎo)型B.思維主導(dǎo)型C.行為主導(dǎo)型D.效果主導(dǎo)型

　　參考答案：C

　　15、(　)是指崗位測評結(jié)果的前后一致性程度。

　　A.信度B.效度C.準(zhǔn)度D.精度

　　參考答案：A

　　16、工作說明書中說明崗位的基本資料有(　)。

　　A.崗位名稱B.工作權(quán)限C.崗位等級D.定員標(biāo)準(zhǔn)E.工作內(nèi)容

　　參考答案：A,C,D

　　參考解析：工作說明書中說明崗位的基本資料是指關(guān)于崗位各方面的識別信息，如：崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級和分析日期等。

　　17、通過熟人推薦方法進(jìn)行招聘，其不足包括(　)。

　　A.員工的積極性不高

　　B.容易造成員工的同質(zhì)化

　　C.容易在單位內(nèi)形成小團(tuán)體

　　D.引進(jìn)大量不合格的人員E.招聘成功的概率較小

　　參考答案：B,C

　　18、培訓(xùn)有效性評估的方法包括(　)

　　A.觀察法B.測試法C.情境模擬測試法D.時間序列法E.競爭五要素分析法

　　參考答案：A,B,C,D

　　參考解析：培訓(xùn)評估的方法一般有觀察法、問卷調(diào)查法、測試法、情境模擬測試法、績效考核法、360度考核、前后對照法、時間序列法和收益評價法。

　　19、某公司毛利金額為5400萬元，公司為推銷人員花費(fèi)的總費(fèi)用如下表所示。公司中某位推銷員的月工資為1860元，每年發(fā)13個月工資。

　　請問：

　　(1)該推銷員年度目標(biāo)銷售毛利是多少?

　　(2)該推銷員月目標(biāo)銷售毛利是多少?

　　參考解析：

　　(1)推銷人員人工費(fèi)用總額=員工工資總額+社會保險費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育經(jīng)費(fèi)+住房費(fèi)用+招聘費(fèi)用+解聘費(fèi)用=532+151+59+13+28+10+7=800(萬元)。

　　推銷人員人工費(fèi)用率一推銷人員人工費(fèi)用總額÷毛利金額×100%=800÷5400×100%=14.81%。

　　該推銷員年目標(biāo)銷售毛利=該推銷人員工資÷推銷員人工費(fèi)用率=1860×13÷14.81%≈163268(元)。

　　綜上計(jì)算可得，該推銷員年度目標(biāo)銷售毛利是163268元。

　　(2)該推銷員月目標(biāo)銷售毛利=該推銷員年目標(biāo)銷售毛利÷12=163268"12≈13606(元)。

　　綜上計(jì)算可得，該推銷員月目標(biāo)銷售毛利是13606元。

　　20、廣新傳媒公司近幾年在總裁馬俊澤的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器，舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要馬俊澤親自作出。于是馬俊澤決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后馬俊澤感覺到很難再對每個分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。馬俊澤認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，于是下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：

　　(1)超過10萬元的支出;

　　(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā);

　　(3)營銷戰(zhàn)略的制定;

　　(4)重要人員的任命。

　　職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。馬俊澤當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

　　針對案例，請回答下列問題：

　　(1)廣新傳媒公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

　　(2)馬俊澤在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?

　　答：(1)廣新傳媒公司在重組前是職能制結(jié)構(gòu)，重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　(2)對總裁在兩次職權(quán)劃分時的失誤分析如下：

　�、俚谝淮蝿澐致殭�(quán)時，馬俊澤沒有考慮穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則、任務(wù)目標(biāo)原則以及分工協(xié)作原則。這樣職權(quán)劃分過于寬松，權(quán)力下放范圍太大(重要的人事、采購等職能)，容易造成：各部門的經(jīng)營活動太過自由，逐漸脫離總部的管理，背離企業(yè)的戰(zhàn)發(fā)展方向;各部門經(jīng)理職能重疊，協(xié)調(diào)困難，使得人力重復(fù)安排，物力重復(fù)使用。在采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)時，要做到有的放矢，做到分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一，既保證一定的總部控制力，又要能調(diào)動各部門經(jīng)理的積極性。

　　②第二次劃分職權(quán)時，馬俊澤沒有考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則以及權(quán)責(zé)對應(yīng)原則。這次職權(quán)劃分過于嚴(yán)謹(jǐn)，下放的權(quán)力太少(如不應(yīng)把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)、營銷戰(zhàn)的制定這兩項(xiàng)權(quán)力收回等)，沒有發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)。

　　權(quán)力太少，自由不夠，各部門經(jīng)理無法盡情發(fā)揮自己的能力，從而極大地打擊了他們的積極性;

　　沒有解放總部的壓力，總裁沒有擺脫日常事務(wù)，無法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)問題。

　　事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同劃分的，如果把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)權(quán)力收回，很難發(fā)揮事業(yè)部制的效果，另外不同產(chǎn)品有其針對性的營銷戰(zhàn)，這兩項(xiàng)工作下放到各部門會取得更好的效果。

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