三、計算題

　　1.某車間某公眾計劃在2007年生產(chǎn)A產(chǎn)品300臺、B產(chǎn)品400臺、

　　C、產(chǎn)品500臺、

　　D、產(chǎn)品200臺，其單臺工時定額分為20、30、40、50小時，計劃期內(nèi)定額完成率為125%，出勤率為90%，廢品率為80%，計算某車間該工種的定員人數(shù)

　　解：

　　2.某醫(yī)務所連續(xù)十天的就診人數(shù)如下表所示，已知醫(yī)務人員接待每位病人的平均時間為15分鐘，醫(yī)務人員的時間利用率為85%，求：

　　(1)、在保證95%可靠性(=1.6)的前提下，開醫(yī)務所每天的就診人數(shù)上限;

　　(2)、需要安排的醫(yī)務人員數(shù)量

　　就診人數(shù)統(tǒng)計表

　　時間 就診人數(shù) 時間 就診人數(shù)

　　1 130 6 115

　　2 125 7 125

　　3 110 8 120

　　4 132 9 135

　　5 128 10 110

　　解：(1)根據(jù)十天內(nèi)的就診統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可求得每天的就診人數(shù)的均值 和標準差 如下：

　　123(人)

　　﹦8.47≈8(人次)

　　且已知保證95%可靠性前提下, ﹦1.6

　　所以，醫(yī)務所每天就診人數(shù)的上限為：

　　+ X ﹦123+1.6 X8﹦135.8≈136(人)

　　(2)

　　除了必要的醫(yī)務人員外，還應該按照一定比例配備輔助人員和勤雜人員(此處各配備1人)。同時考慮到醫(yī)務人員需要值夜班，應再增加1名醫(yī)務人員，因此，該醫(yī)務所需要安排的醫(yī)務人員數(shù)量為：5+2+1=8人。

　　四、案例分析題

　　1.李明是國企M公司的人事主管。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，他決定在企業(yè)內(nèi)開展崗位規(guī)范工作，進行工作崗位分析，編制全公司職員的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好的基礎。另外，作為國企的人事主管，他此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰不能達到工作說明書的要求，就老老實實下崗。但這項工作該如何進行呢?李明先聯(lián)系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，他覺得這些咨詢公司的要價是公司領導無法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三個人，并且它們都沒有專業(yè)學歷。李明該如何做呢?

　　(1)你同意李明的做法嗎?

　　(2)如果同意，請你幫李明設計工作崗位分析的步驟和程序

　　答：

　　(1)同意李明的做法。工作崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

　　(2)工作崗位分析的步驟和程序：

　　第一步，準備階段

　�、� 根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

　　② 設計崗位調(diào)查方案。

　　明確崗位調(diào)查的目的。

　　確定調(diào)查的對象和單位。

　　確定調(diào)查項目。

　　確定調(diào)查表格和填寫說明。

　　確定調(diào)查的時間、地點和方法。

　　③ 為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

　�、芨鶕�(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。

　�、� 組織有關人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。

　　第二步，調(diào)查階段

　　該階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。對各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄。

　　第三步，總結分析階段

　　該階段首先對崗位調(diào)查結果進行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務結構和關鍵影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。

　　2.順達機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低，導致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理郭富在沒有與任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這導致了新盈利部門主管麥堅的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始。麥堅主管的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會給公司的經(jīng)營帶來很大的影響�？偨�(jīng)理郭富陷入了困境當中。

　　(1)該案例中總經(jīng)理郭富犯了什么錯誤?

　　(2)請為總經(jīng)理郭富提出脫離困境的對策。

　　答：(1)總經(jīng)理郭福錯誤在于:

　�、� 沒有對公司人力資源費用進行預算審核和支出控制，導致銷售額下降而費用沒有降低;

　　② 面對公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動;

　�、� 盲目裁員，沒有考慮不同部門間的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減10%。

　　(2)郭福擺脫困境的對策：

　　作為總經(jīng)理，郭福應進行深入分析，找到真正原因，并采取相應的措施。通過對案例進行分析，找到導致銷售額下降而費用沒有降低的原因是：沒有對公司人力資源費用進行預算審核和支出控制，因此，建議郭福采取以下措施。

　　第一步，人力資源費用預算的審核

　�、� 審核人工成本預算。具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整;注重比較分析費用使用趨勢;保證企業(yè)支付能力和員工利益。

　�、� 審核人力資源管理費用預算。首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持(如人力資源、財務資源、物質(zhì)資源)。

　　第二步，人力資源費用支出的控制

　�、� 制定控制標準。這是實施控制的基礎和前提條件。

　�、� 人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否在既定的標準內(nèi)完成目標。

　�、� 差異的處理。如果預算結果和實際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并做出進一步調(diào)整，盡量消除差異。

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