第五步：制定戰(zhàn)略領(lǐng)導者發(fā)展計劃

　　一旦明確了領(lǐng)導人才的不足，最后一步就是制定戰(zhàn)略領(lǐng)導者發(fā)展計劃，并將其作為公司運營的重要組成部分。普通公司只會擬定并且實施與戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的技術(shù)、營銷和財務(wù)計劃，而在一些高業(yè)績的公司，發(fā)展領(lǐng)導的行為與經(jīng)營戰(zhàn)略往往是密不可分。

　　與其他商業(yè)計劃一樣，戰(zhàn)略領(lǐng)導者發(fā)展計劃需要明確規(guī)定獲得預(yù)期效果所需的行動、資源、時間和財務(wù)預(yù)算參數(shù)。就領(lǐng)導者發(fā)展計劃而言，這種預(yù)期效果就是培養(yǎng)并增強目標角色個人的領(lǐng)導才能。實施該計劃理應(yīng)成為公司高層管理績效標準的一部分，并納入高管薪酬。采取這一措施，將會有助于表明公司將發(fā)展雄厚的領(lǐng)導后備力量作為其優(yōu)先目標及經(jīng)營核心部分的立場。

　　要想實現(xiàn)這一根本性轉(zhuǎn)變，高級管理人員和人力資源主管必須轉(zhuǎn)變思維，拋棄從前那種認為領(lǐng)導者發(fā)展只是一種項目，或?qū)崿F(xiàn)某一目標的手段的錯誤觀念。他們應(yīng)該將領(lǐng)導發(fā)展視為一個商業(yè)過程，該過程的目的在于確保恰當?shù)念I(lǐng)導人才在恰當?shù)臅r間出現(xiàn)在恰當?shù)牡胤�，從而最終幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。

　　從根本上講，戰(zhàn)略領(lǐng)導者發(fā)展計劃，實際上是各種發(fā)展“戰(zhàn)略”及“核心”角色的計劃的組合。因此，它應(yīng)該包含各種專為這些角色及經(jīng)營特殊要求量身定制的學習機會。其關(guān)鍵在于，應(yīng)該創(chuàng)造有針對性的培訓課程和實戰(zhàn)經(jīng)歷來滿足這些要求。因而，每個角色均應(yīng)有各自的一整套學習方案。那些被確定為“高效、 非常樂意和充分準備”的極具潛質(zhì)的后備領(lǐng)導人才，將會通過這些培訓計劃成長為合格的領(lǐng)導者，類似于醫(yī)學科的學生通過經(jīng)驗積累而最終成為一名合格醫(yī)生的過程。

　　角色發(fā)展計劃可以包括正規(guī)培訓和實際工作體驗，包括崗位輪換、特殊任務(wù)及參加某些項目團隊。公司應(yīng)該給參與計劃的對象分配一個指導者，以提供咨詢和實時反饋。對于年輕的專業(yè)人士來說，由處于相同職業(yè)發(fā)展階段的同行所成立的非正式學習小組具有很強的吸引力。另外，公司外部的同行聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)(比如專業(yè)工程師協(xié)會或者工商管理碩士校友協(xié)會)，既可以擴大參與者的視野，也可以提供極有價值的關(guān)于領(lǐng)導力的視角。

　　戰(zhàn)略不是紙上談兵， 不能僅僅體現(xiàn)在技術(shù)和金融術(shù)語上，一個公司戰(zhàn)略目標的成敗，往往取決于它是否擁有適當?shù)娜藛T配制。公司應(yīng)該將人才因素作為其正式戰(zhàn)略的一部分，只有這樣，才可以確保當其決定引進新產(chǎn)品、滲透新領(lǐng)域或者提供附加增值服務(wù)的時候，會加以考慮這些舉措所需的人才資源，/考試大/收集/并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導者發(fā)展計劃來推動實施。

　　采取行動

　　人力資源部門的負責人可以采取以下五個關(guān)鍵步驟，加速推動領(lǐng)導者發(fā)展計劃的實施：

　　1. 經(jīng)常與高層管理者交流，確定推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成果所需的領(lǐng)導人才。

　　2. 通過不斷分析，確定因為領(lǐng)導人才數(shù)量、質(zhì)量和類型缺乏所造成的實際損失——關(guān)鍵性步驟在于使用成熟的模型和測試工具量化領(lǐng)導人才不足所造成的影響。

　　3. 對于那些對公司經(jīng)營起關(guān)鍵作用的工作，應(yīng)該明確規(guī)定及職能要求，并將這些職位上的人才當作公司資本。

　　4. 支持制定并實施與經(jīng)營計劃密切相關(guān)的領(lǐng)導者發(fā)展計劃。

　　5. 整合人力資源發(fā)展活動，重點關(guān)注在戰(zhàn)略崗位上的領(lǐng)導者。

　　公司可以參考以下幾個重要的里程碑，來清楚其取得的進展(

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