每到年底，年終獎(jiǎng)的話(huà)題就成為了各個(gè)企業(yè)需要考慮的頭等大事了，本來(lái)發(fā)放年終獎(jiǎng)是一件對(duì)員工來(lái)說(shuō)很高興的事情，然而現(xiàn)實(shí)情況卻是：獎(jiǎng)金發(fā)少了，員工不高興;獎(jiǎng)金發(fā)多了，看到有比自己更高的，還是不高興。員工覺(jué)得委屈，老板覺(jué)得窩火，發(fā)年終獎(jiǎng)已經(jīng)成為了企業(yè)年底最為頭疼的事情了，如何才能破解年終獎(jiǎng)發(fā)放的困局，讓年終獎(jiǎng)不再成為困擾企業(yè)的難題呢?

　　一、年終獎(jiǎng)要不要發(fā)的問(wèn)題

　　在談年終獎(jiǎng)要不要發(fā)這個(gè)問(wèn)題之前，我們首先需要思考一個(gè)問(wèn)題：年終獎(jiǎng)對(duì)于企業(yè)的員工而言究竟意味著什么?從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，年終獎(jiǎng)實(shí)際上已經(jīng)演變成了企業(yè)留住人才的一種手段和工具。

　　現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，信息的高度發(fā)達(dá)導(dǎo)致很多企業(yè)的年終獎(jiǎng)實(shí)際上是透明的，而年底又是各種同學(xué)圈子、朋友圈子、親戚圈子聚會(huì)的高峰期，相互一打聽(tīng)，誰(shuí)家企業(yè)的年終獎(jiǎng)高，誰(shuí)家企業(yè)的年終獎(jiǎng)低，都會(huì)被大家拿來(lái)作為談資。

　　別人的企業(yè)都發(fā)年終獎(jiǎng)，如果我的企業(yè)沒(méi)有發(fā)年終獎(jiǎng)，覺(jué)得面子過(guò)不去;別的企業(yè)發(fā)的年終獎(jiǎng)很多，我的企業(yè)發(fā)的年終獎(jiǎng)少的可憐，說(shuō)出去都覺(jué)得丟臉;而這些“沒(méi)面子”、“丟臉”極有可能演變成年后員工一到企業(yè)就提交辭職書(shū)了，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一大損失。如果優(yōu)秀的人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去，那給企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)帶來(lái)更大的損失。

　　可見(jiàn)，年終獎(jiǎng)已經(jīng)成為了企業(yè)在人才吸引和保留方面的一把利劍，用好了年終獎(jiǎng)，不僅能留住優(yōu)秀人才，還能吸引更多優(yōu)秀的人才加盟公司。因此，筆者建議除了那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差，無(wú)法承受年終獎(jiǎng)的薪酬成本的企業(yè)外，經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)還是都必須得發(fā)年終獎(jiǎng)。

　　二、年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，金額怎么定，比例怎么設(shè)置?

　　年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)離不開(kāi)對(duì)總額的界定，以及年終獎(jiǎng)?wù)紗T工年度現(xiàn)金總收入的具體比例。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，大部分的企業(yè)對(duì)年終獎(jiǎng)有著一種錯(cuò)誤的解讀。

　　1、談年終獎(jiǎng)離不開(kāi)年度現(xiàn)金總收入

　　從目前很多企業(yè)對(duì)年終獎(jiǎng)的解讀來(lái)看，都把年終獎(jiǎng)當(dāng)做是工資之外的一種額外薪酬了，其實(shí)這是對(duì)年終獎(jiǎng)的一種誤讀，員工的總薪酬包含了四大部分：基本工資、補(bǔ)貼、浮動(dòng)工資、福利。我們通常所說(shuō)的員工薪酬其實(shí)是指a年度現(xiàn)金總收入，包括基本工資、補(bǔ)貼、浮動(dòng)工資。年終獎(jiǎng)屬于浮動(dòng)工資的一部分，從這個(gè)角度來(lái)看，拋開(kāi)年度現(xiàn)金總收入談年終獎(jiǎng)其實(shí)沒(méi)有多大的意義。

　　比如某國(guó)企年度現(xiàn)金總收入大約在40分位左右，但是有一大半的工資收入是在年底以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放的，盡管年終獎(jiǎng)發(fā)放的很多，但是實(shí)際上員工平時(shí)拿的工資很低，年終獎(jiǎng)對(duì)員工的激勵(lì)性效果就不是特別的大。

　　年度現(xiàn)金總收入與年終獎(jiǎng)的高低進(jìn)行組合，我們可以歸納成四種模式，如下圖：

　　從上圖我們可以看出，年度現(xiàn)金總收入比較高，年終獎(jiǎng)也比較高的情況對(duì)員工的激勵(lì)性是最大的。因此，我們?cè)谟懻撃杲K獎(jiǎng)的時(shí)候一定是基于年度現(xiàn)金總收入來(lái)設(shè)置年終獎(jiǎng)的額度的。

　　而年度現(xiàn)金總收入設(shè)定的多少與企業(yè)采取的薪酬策略又有著很大的關(guān)聯(lián)，薪酬策略與企業(yè)的盈利水平，發(fā)展階段，行業(yè)中的地位等很多因素相關(guān)。通常情況下，企業(yè)的薪酬策略有四種：即領(lǐng)先型的薪酬策略、跟隨型的薪酬策略、滯后型的薪酬策略。還有一種薪酬策略就是混合型的薪酬策略，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定薪酬策略。如果企業(yè)的本身能夠支付員工的薪酬水平就沒(méi)有多少競(jìng)爭(zhēng)性，那么年終獎(jiǎng)也就未必有很大的競(jìng)爭(zhēng)性了。

　　2、年終獎(jiǎng)的比例設(shè)計(jì)有一定的規(guī)律

　　在確定完企業(yè)的薪酬策略之后，需要確定薪酬的固浮比，以及浮動(dòng)部分績(jī)效工資與年終獎(jiǎng)的比例。

　　薪酬的固浮比設(shè)計(jì)有一些基本的原則，主要如下：

　　1)從管理層級(jí)的角度來(lái)看：職位越高，其工作業(yè)績(jī)對(duì)組織的影響越大，固定工資的比例越低;

　　2)從工作性質(zhì)的角度來(lái)看：工作成果顯現(xiàn)直接，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單的，固定工資的比例越低。

　　3)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)看：初創(chuàng)期一般固定比例低，浮動(dòng)比例高，發(fā)展期比例中等，浮動(dòng)高，成熟期固定高，浮動(dòng)低。

　　由于年終獎(jiǎng)又是從浮動(dòng)部分切分出來(lái)的一部分。因此在確定完固浮比之后，需要從浮動(dòng)部分再確定績(jī)效工資與年終獎(jiǎng)的比例。年終獎(jiǎng)在浮動(dòng)部分的占比一般也是層級(jí)越高，占比越大，因?yàn)閷蛹?jí)越高其績(jī)效表現(xiàn)越需要較長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，甚至高管的年終獎(jiǎng)?wù)剂烁��?dòng)部分的全部，如下圖所示，為某企業(yè)不同序列的固浮比設(shè)計(jì)及年終獎(jiǎng)在浮動(dòng)部分的占比。

　　三、如何制定年終獎(jiǎng)發(fā)放的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)?

　　員工往往有不患寡而患不均的習(xí)慣，因此年終獎(jiǎng)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)一定要科學(xué)合理，并得到上下的統(tǒng)一認(rèn)可。

　　1、年終獎(jiǎng)的基數(shù)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是否要統(tǒng)一?

　　有的企業(yè)在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，拍腦袋現(xiàn)象嚴(yán)重，員工感覺(jué)不公平。要想讓員工覺(jué)得公平，就需要在獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)方面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。典型的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要有三種：

　　1)直接從浮動(dòng)部分提取一定的比例作為年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。一般民企習(xí)慣年終獎(jiǎng)發(fā)放根據(jù)固浮比進(jìn)行設(shè)計(jì)，再?gòu)母��?dòng)部分切出一塊來(lái)作為年終獎(jiǎng)。

　　2)按照月度固定工資+績(jī)效工資的倍數(shù)作為發(fā)年終獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。比如年終獎(jiǎng)為一個(gè)月的工資，或者兩個(gè)月的工資，甚至三個(gè)月的工資。這種方式在外資企業(yè)比較常見(jiàn)。

　　3)從企業(yè)提取一定比例按照行政級(jí)別作為獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。比如總經(jīng)理年終獎(jiǎng)30萬(wàn)，副總20萬(wàn)，總監(jiān)15萬(wàn)，部門(mén)經(jīng)理10萬(wàn)，主管7萬(wàn)，員工4萬(wàn)等。這種基于行政級(jí)別切分獎(jiǎng)金的方式在國(guó)企比較常見(jiàn)。

　　但不管是哪種方式，只要標(biāo)準(zhǔn)是明確統(tǒng)一的就可以了，員工也就不存在不公平感了。

　　2、年終獎(jiǎng)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事前還是事后制定?

　　不少企業(yè)在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候是年初沒(méi)有設(shè)定年終獎(jiǎng)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，到了年底再定標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候一年都已經(jīng)過(guò)去了，定的標(biāo)準(zhǔn)必定不能得到員工的認(rèn)可。比如有的企業(yè)本來(lái)說(shuō)好年終獎(jiǎng)發(fā)放的基數(shù)的，到了年底，老板說(shuō)今年的目標(biāo)營(yíng)業(yè)額是2億，但今年只完成了1.8億，所以大家的年終獎(jiǎng)全部打5折。如果你是該企業(yè)的員工，你的心里會(huì)作何感想。你一定會(huì)說(shuō)：怎么不早點(diǎn)說(shuō)沒(méi)有完成2億，年終獎(jiǎng)打5折，一點(diǎn)心里準(zhǔn)備都沒(méi)有啊，真讓人氣憤!

　　因此，年終獎(jiǎng)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)一定要事先就約定好，不能到了事后再定。

　　3、年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與考核如何掛鉤?

　　盡管年終獎(jiǎng)基數(shù)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的，但是年終獎(jiǎng)發(fā)放的具體金額與員工個(gè)體的表現(xiàn)差異應(yīng)該是有較大的關(guān)系的。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效表現(xiàn)好的員工年終獎(jiǎng)的金額會(huì)高一些，績(jī)效表現(xiàn)差的員工，年終獎(jiǎng)的金額會(huì)低一些。不同層級(jí)的員工年終獎(jiǎng)與績(jī)效考核掛鉤的形式會(huì)略有差異。

　　對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，一般采用的是年薪制，平時(shí)每月發(fā)放固定薪酬，年底的年終獎(jiǎng)一般是與年度績(jī)效合同掛鉤的。根據(jù)考核的結(jié)果設(shè)置不同的等級(jí)。以某企業(yè)為例，高管的績(jī)效成績(jī)分為五個(gè)等級(jí)，分別賦予不同的系數(shù)，具體如下表所示：

　　從表中，我們可以看出績(jī)效合同成績(jī)的好壞對(duì)高管的年終獎(jiǎng)的影響還是比較大的。這也間接在鼓勵(lì)高管在每年年底的時(shí)候能夠?yàn)樽约阂荒甑墓ぷ鹘怀鲆环萃昝赖拇鹁怼?/P>

　　中層、基層員工的年終獎(jiǎng)一般是與平時(shí)的績(jī)效考核相掛鉤，把月度或者季度的績(jī)效成績(jī)進(jìn)行加權(quán)平均，得到的分?jǐn)?shù)為年度績(jī)效的得分，分?jǐn)?shù)與系數(shù)的轉(zhuǎn)換關(guān)系與高管的是一致的。當(dāng)然不同企業(yè)在系數(shù)的選取方面可以適當(dāng)?shù)牟煌��?/P>

　　總之，年終獎(jiǎng)是企業(yè)激勵(lì)員工的一把利器，但企業(yè)也要結(jié)合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同時(shí)，企業(yè)要提前設(shè)置年終獎(jiǎng)發(fā)放的比例，定好發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，這樣才能讓“窩火”的年終獎(jiǎng)變得更具激勵(lì)性。

　　——本文摘自肖作舉著的《資深顧問(wèn)手把手教你做薪酬》

　　作者簡(jiǎn)介：資深人力資源顧問(wèn)，十多年人力資源管理咨詢(xún)與企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)實(shí)戰(zhàn)派薪酬管理專(zhuān)家，曾在企業(yè)擔(dān)任績(jī)效薪酬經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職務(wù)，出版的專(zhuān)著有《資深顧問(wèn)手把手教你做薪酬》等多部著作。

　　每到年底，年終獎(jiǎng)的話(huà)題就成為了各個(gè)企業(yè)需要考慮的頭等大事了，本來(lái)發(fā)放年終獎(jiǎng)是一件對(duì)員工來(lái)說(shuō)很高興的事情，然而現(xiàn)實(shí)情況卻是：獎(jiǎng)金發(fā)少了，員工不高興;獎(jiǎng)金發(fā)多了，看到有比自己更高的，還是不高興。員工覺(jué)得委屈，老板覺(jué)得窩火，發(fā)年終獎(jiǎng)已經(jīng)成為了企業(yè)年底最為頭疼的事情了，如何才能破解年終獎(jiǎng)發(fā)放的困局，讓年終獎(jiǎng)不再成為困擾企業(yè)的難題呢?

　　一、年終獎(jiǎng)要不要發(fā)的問(wèn)題

　　在談年終獎(jiǎng)要不要發(fā)這個(gè)問(wèn)題之前，我們首先需要思考一個(gè)問(wèn)題：年終獎(jiǎng)對(duì)于企業(yè)的員工而言究竟意味著什么?從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，年終獎(jiǎng)實(shí)際上已經(jīng)演變成了企業(yè)留住人才的一種手段和工具。

　　現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，信息的高度發(fā)達(dá)導(dǎo)致很多企業(yè)的年終獎(jiǎng)實(shí)際上是透明的，而年底又是各種同學(xué)圈子、朋友圈子、親戚圈子聚會(huì)的高峰期，相互一打聽(tīng)，誰(shuí)家企業(yè)的年終獎(jiǎng)高，誰(shuí)家企業(yè)的年終獎(jiǎng)低，都會(huì)被大家拿來(lái)作為談資。

　　別人的企業(yè)都發(fā)年終獎(jiǎng)，如果我的企業(yè)沒(méi)有發(fā)年終獎(jiǎng)，覺(jué)得面子過(guò)不去;別的企業(yè)發(fā)的年終獎(jiǎng)很多，我的企業(yè)發(fā)的年終獎(jiǎng)少的可憐，說(shuō)出去都覺(jué)得丟臉;而這些“沒(méi)面子”、“丟臉”極有可能演變成年后員工一到企業(yè)就提交辭職書(shū)了，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一大損失。如果優(yōu)秀的人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去，那給企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)帶來(lái)更大的損失。

　　可見(jiàn)，年終獎(jiǎng)已經(jīng)成為了企業(yè)在人才吸引和保留方面的一把利劍，用好了年終獎(jiǎng)，不僅能留住優(yōu)秀人才，還能吸引更多優(yōu)秀的人才加盟公司。因此，筆者建議除了那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差，無(wú)法承受年終獎(jiǎng)的薪酬成本的企業(yè)外，經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)還是都必須得發(fā)年終獎(jiǎng)。

　　二、年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，金額怎么定，比例怎么設(shè)置?

　　年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)離不開(kāi)對(duì)總額的界定，以及年終獎(jiǎng)?wù)紗T工年度現(xiàn)金總收入的具體比例。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，大部分的企業(yè)對(duì)年終獎(jiǎng)有著一種錯(cuò)誤的解讀。

　　1、談年終獎(jiǎng)離不開(kāi)年度現(xiàn)金總收入

　　從目前很多企業(yè)對(duì)年終獎(jiǎng)的解讀來(lái)看，都把年終獎(jiǎng)當(dāng)做是工資之外的一種額外薪酬了，其實(shí)這是對(duì)年終獎(jiǎng)的一種誤讀，員工的總薪酬包含了四大部分：基本工資、補(bǔ)貼、浮動(dòng)工資、福利。我們通常所說(shuō)的員工薪酬其實(shí)是指a年度現(xiàn)金總收入，包括基本工資、補(bǔ)貼、浮動(dòng)工資。年終獎(jiǎng)屬于浮動(dòng)工資的一部分，從這個(gè)角度來(lái)看，拋開(kāi)年度現(xiàn)金總收入談年終獎(jiǎng)其實(shí)沒(méi)有多大的意義。

　　比如某國(guó)企年度現(xiàn)金總收入大約在40分位左右，但是有一大半的工資收入是在年底以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放的，盡管年終獎(jiǎng)發(fā)放的很多，但是實(shí)際上員工平時(shí)拿的工資很低，年終獎(jiǎng)對(duì)員工的激勵(lì)性效果就不是特別的大。

　　年度現(xiàn)金總收入與年終獎(jiǎng)的高低進(jìn)行組合，我們可以歸納成四種模式，如下圖：

　　從上圖我們可以看出，年度現(xiàn)金總收入比較高，年終獎(jiǎng)也比較高的情況對(duì)員工的激勵(lì)性是最大的。因此，我們?cè)谟懻撃杲K獎(jiǎng)的時(shí)候一定是基于年度現(xiàn)金總收入來(lái)設(shè)置年終獎(jiǎng)的額度的。

　　而年度現(xiàn)金總收入設(shè)定的多少與企業(yè)采取的薪酬策略又有著很大的關(guān)聯(lián)，薪酬策略與企業(yè)的盈利水平，發(fā)展階段，行業(yè)中的地位等很多因素相關(guān)。通常情況下，企業(yè)的薪酬策略有四種：即領(lǐng)先型的薪酬策略、跟隨型的薪酬策略、滯后型的薪酬策略。還有一種薪酬策略就是混合型的薪酬策略，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定薪酬策略。如果企業(yè)的本身能夠支付員工的薪酬水平就沒(méi)有多少競(jìng)爭(zhēng)性，那么年終獎(jiǎng)也就未必有很大的競(jìng)爭(zhēng)性了。

　　2、年終獎(jiǎng)的比例設(shè)計(jì)有一定的規(guī)律

　　在確定完企業(yè)的薪酬策略之后，需要確定薪酬的固浮比，以及浮動(dòng)部分績(jī)效工資與年終獎(jiǎng)的比例。

　　薪酬的固浮比設(shè)計(jì)有一些基本的原則，主要如下：

　　1)從管理層級(jí)的角度來(lái)看：職位越高，其工作業(yè)績(jī)對(duì)組織的影響越大，固定工資的比例越低;

　　2)從工作性質(zhì)的角度來(lái)看：工作成果顯現(xiàn)直接，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單的，固定工資的比例越低。

　　3)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)看：初創(chuàng)期一般固定比例低，浮動(dòng)比例高，發(fā)展期比例中等，浮動(dòng)高，成熟期固定高，浮動(dòng)低。

　　由于年終獎(jiǎng)又是從浮動(dòng)部分切分出來(lái)的一部分。因此在確定完固浮比之后，需要從浮動(dòng)部分再確定績(jī)效工資與年終獎(jiǎng)的比例。年終獎(jiǎng)在浮動(dòng)部分的占比一般也是層級(jí)越高，占比越大，因?yàn)閷蛹?jí)越高其績(jī)效表現(xiàn)越需要較長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，甚至高管的年終獎(jiǎng)?wù)剂烁��?dòng)部分的全部，如下圖所示，為某企業(yè)不同序列的固浮比設(shè)計(jì)及年終獎(jiǎng)在浮動(dòng)部分的占比。

　　三、如何制定年終獎(jiǎng)發(fā)放的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)?

　　員工往往有不患寡而患不均的習(xí)慣，因此年終獎(jiǎng)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)一定要科學(xué)合理，并得到上下的統(tǒng)一認(rèn)可。

　　1、年終獎(jiǎng)的基數(shù)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是否要統(tǒng)一?

　　有的企業(yè)在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，拍腦袋現(xiàn)象嚴(yán)重，員工感覺(jué)不公平。要想讓員工覺(jué)得公平，就需要在獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)方面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。典型的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)主要有三種：

　　1)直接從浮動(dòng)部分提取一定的比例作為年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。一般民企習(xí)慣年終獎(jiǎng)發(fā)放根據(jù)固浮比進(jìn)行設(shè)計(jì)，再?gòu)母��?dòng)部分切出一塊來(lái)作為年終獎(jiǎng)。

　　2)按照月度固定工資+績(jī)效工資的倍數(shù)作為發(fā)年終獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。比如年終獎(jiǎng)為一個(gè)月的工資，或者兩個(gè)月的工資，甚至三個(gè)月的工資。這種方式在外資企業(yè)比較常見(jiàn)。

　　3)從企業(yè)提取一定比例按照行政級(jí)別作為獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。比如總經(jīng)理年終獎(jiǎng)30萬(wàn)，副總20萬(wàn)，總監(jiān)15萬(wàn)，部門(mén)經(jīng)理10萬(wàn)，主管7萬(wàn)，員工4萬(wàn)等。這種基于行政級(jí)別切分獎(jiǎng)金的方式在國(guó)企比較常見(jiàn)。

　　但不管是哪種方式，只要標(biāo)準(zhǔn)是明確統(tǒng)一的就可以了，員工也就不存在不公平感了。

　　2、年終獎(jiǎng)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事前還是事后制定?

　　不少企業(yè)在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候是年初沒(méi)有設(shè)定年終獎(jiǎng)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，到了年底再定標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候一年都已經(jīng)過(guò)去了，定的標(biāo)準(zhǔn)必定不能得到員工的認(rèn)可。比如有的企業(yè)本來(lái)說(shuō)好年終獎(jiǎng)發(fā)放的基數(shù)的，到了年底，老板說(shuō)今年的目標(biāo)營(yíng)業(yè)額是2億，但今年只完成了1.8億，所以大家的年終獎(jiǎng)全部打5折。如果你是該企業(yè)的員工，你的心里會(huì)作何感想。你一定會(huì)說(shuō)：怎么不早點(diǎn)說(shuō)沒(méi)有完成2億，年終獎(jiǎng)打5折，一點(diǎn)心里準(zhǔn)備都沒(méi)有啊，真讓人氣憤!

　　因此，年終獎(jiǎng)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)一定要事先就約定好，不能到了事后再定。

　　3、年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與考核如何掛鉤?

　　盡管年終獎(jiǎng)基數(shù)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的，但是年終獎(jiǎng)發(fā)放的具體金額與員工個(gè)體的表現(xiàn)差異應(yīng)該是有較大的關(guān)系的。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效表現(xiàn)好的員工年終獎(jiǎng)的金額會(huì)高一些，績(jī)效表現(xiàn)差的員工，年終獎(jiǎng)的金額會(huì)低一些。不同層級(jí)的員工年終獎(jiǎng)與績(jī)效考核掛鉤的形式會(huì)略有差異。

　　對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，一般采用的是年薪制，平時(shí)每月發(fā)放固定薪酬，年底的年終獎(jiǎng)一般是與年度績(jī)效合同掛鉤的。根據(jù)考核的結(jié)果設(shè)置不同的等級(jí)。以某企業(yè)為例，高管的績(jī)效成績(jī)分為五個(gè)等級(jí)，分別賦予不同的系數(shù)，具體如下表所示：

　　分?jǐn)?shù)60分以下60-70分71-80分81-90分91-100分

　　等級(jí)EDCBA

　　系數(shù)0.50.811.21.5

　　從表中，我們可以看出績(jī)效合同成績(jī)的好壞對(duì)高管的年終獎(jiǎng)的影響還是比較大的。這也間接在鼓勵(lì)高管在每年年底的時(shí)候能夠?yàn)樽约阂荒甑墓ぷ鹘怀鲆环萃昝赖拇鹁怼?/P>

　　中層、基層員工的年終獎(jiǎng)一般是與平時(shí)的績(jī)效考核相掛鉤，把月度或者季度的績(jī)效成績(jī)進(jìn)行加權(quán)平均，得到的分?jǐn)?shù)為年度績(jī)效的得分，分?jǐn)?shù)與系數(shù)的轉(zhuǎn)換關(guān)系與高管的是一致的。當(dāng)然不同企業(yè)在系數(shù)的選取方面可以適當(dāng)?shù)牟煌��?/P>

　　總之，年終獎(jiǎng)是企業(yè)激勵(lì)員工的一把利器，但企業(yè)也要結(jié)合自身的承受能力量力而行，不可盲目攀比，同時(shí)，企業(yè)要提前設(shè)置年終獎(jiǎng)發(fā)放的比例，定好發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，這樣才能讓“窩火”的年終獎(jiǎng)變得更具激勵(lì)性。

　　——本文摘自肖作舉著的《資深顧問(wèn)手把手教你做薪酬》

　　作者簡(jiǎn)介：資深人力資源顧問(wèn)，十多年人力資源管理咨詢(xún)與企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)實(shí)戰(zhàn)派薪酬管理專(zhuān)家，曾在企業(yè)擔(dān)任績(jī)效薪酬經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職務(wù)，出版的專(zhuān)著有《資深顧問(wèn)手把手教你做薪酬》等多部著作。

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