18、績(jī)效日常管理小組：委員會(huì)下設(shè)績(jī)效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部組成，負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集以及KPI指標(biāo)考評(píng)分?jǐn)?shù)的核算等，具體分工為：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)按照企業(yè)任務(wù)目標(biāo)及企業(yè)年度，向委員會(huì)提出年度KPI及具體指標(biāo)值調(diào)整方案;負(fù)責(zé)收集、整理、分析有關(guān)KPI內(nèi)部反饋信息，及時(shí)提出調(diào)整建議;提供年度和月度考評(píng)參數(shù);負(fù)責(zé)對(duì)KPI考評(píng)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并匯總各考評(píng)部門的意見，根據(jù)考評(píng)情況提交獎(jiǎng)懲報(bào)告。人力資源部負(fù)責(zé)收集、整理、分析有關(guān)績(jī)效管理動(dòng)作體系的反饋信息，對(duì)考評(píng)體系的設(shè)計(jì)和調(diào)整提出建議;向委員會(huì)提出所有部門PRI及指標(biāo)值調(diào)整方案;對(duì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用提出建議;指導(dǎo)和督促績(jī)效管理日常工作的開展;負(fù)責(zé)匯總計(jì)算績(jī)效分值并形成報(bào)告等。

　　19、績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)：1)考評(píng)模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設(shè)計(jì);2)考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì);3)考評(píng)步驟、考評(píng)時(shí)間及考評(píng)資源的安排協(xié)調(diào);4)考評(píng)主體的選擇與培訓(xùn);5)績(jī)效信息的收集與整理;6)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和管理;7)考評(píng)結(jié)果的管理。

　　20、團(tuán)隊(duì)通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和，團(tuán)隊(duì)工作強(qiáng)調(diào)集體的績(jī)效、共同的責(zé)任、積極的合作和相互補(bǔ)充的技能，其優(yōu)勢(shì)在于團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能;團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活、反應(yīng)更迅速;團(tuán)隊(duì)可以快速地組合、重組和解散;團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)雇員參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性。

　　21、團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：1)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo);2)團(tuán)隊(duì)成員具有相互依存性;3)團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任;4)協(xié)調(diào)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作必不可少。

　　22、團(tuán)隊(duì)績(jī)效一般佛某一組織群體的整體績(jī)效，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有機(jī)體，其整體的績(jī)效大于每個(gè)成員個(gè)體的績(jī)效的總和，個(gè)體績(jī)效是由個(gè)體素質(zhì)以及職業(yè)化行業(yè)決定的，團(tuán)隊(duì)績(jī)效則是團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)以及團(tuán)隊(duì)合作的程序決定的，它們之間連接點(diǎn)在于，如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價(jià)值觀并將個(gè)體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效有效結(jié)合在一起，那么組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。因此，團(tuán)隊(duì)績(jī)效首先要基于組織的績(jī)效，要在組織基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上確定團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績(jī)效，團(tuán)隊(duì)績(jī)效不僅僅體現(xiàn)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力與該團(tuán)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)，也反映了團(tuán)隊(duì)中各成員積極努力的成果。

　　23、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與部門績(jī)效的比較：1)傳統(tǒng)職能部門只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核需要對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核;2)傳統(tǒng)的部門考核更關(guān)注結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核則更關(guān)注過程;3)傳統(tǒng)職能部門偏重對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　24、員工績(jī)效考評(píng)的一般程序：1)確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者;2)明確考評(píng)方法;3)確定考評(píng)時(shí)間;4 )組織實(shí)施考評(píng);5)核算考評(píng)結(jié)果;6)績(jī)效反饋面談與申訴;7)制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃。

　　25、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)可以分為：主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)四大類。

　　26、績(jī)效面談的類型：?jiǎn)蜗騽駥?dǎo)式也稱單向指導(dǎo)型、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式。

　　27、績(jī)效反饋面談的程序：1)為雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛2)說明面談的目的、步驟和時(shí)間3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4)分析成功和失敗的原因5)與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果6)與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段工作設(shè)定目標(biāo)7)對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議8)雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。

　　28、績(jī)效反饋面談的技巧：1)考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者;2)通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處;3)要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí);4)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法;5)針對(duì)考評(píng)結(jié)果 ，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。

　　29、員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行，員工培訓(xùn)需求可由以下公式 來表示：個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績(jī)效—實(shí)際工作績(jī)效。

　　30、在績(jī)效矩陣中，員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素，一是個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等，二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資之間的比較比率。在績(jī)效矩陣中，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)與員工的工資與市場(chǎng)工資的比率共同決定了員工的工資增長(zhǎng)幅度�？�(jī)效矩陣除了可以幫助企業(yè)在員工的加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場(chǎng)工資水平。為了有效地控制薪酬成本，還需要對(duì)另一項(xiàng)要求進(jìn)行特別關(guān)注，那就是績(jī)效評(píng)價(jià)等的分布，在許多企業(yè)中，60%~70%的員工都處于級(jí)別高的的幾個(gè)等級(jí)中。

　　31、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：1)對(duì)管理制度的評(píng)估2)對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估3)對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估4)對(duì)考評(píng)全面、全過程的評(píng)估5)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估。

　　32、績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法：座談法、問卷調(diào)查法、查看工作記錄法、總體評(píng)價(jià)法。

　　33、平衡計(jì)分卡BSC的內(nèi)容：是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，是一種績(jī)效管理工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面展開。

　　34、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡3)定量衡量和定性衡量之間的平衡4)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

　　35、設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙：1)技術(shù)上的障礙：①指標(biāo)的創(chuàng)建和量化②平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定③平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置④如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性⑤如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系⑥如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接;2)管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙②信息交流方面的障礙③對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙。

　　36、利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的主要程序是：1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略(運(yùn)用戰(zhàn)略管理工具SWOT、PEST、利益相關(guān)者分析、價(jià)值鏈分析等)2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)平衡計(jì)分卡，即從BSC的角度設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI。3)利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門與班級(jí)級(jí)BSC，即企業(yè)下屬單位的平衡計(jì)分卡4)設(shè)計(jì)崗位個(gè)人的平衡計(jì)分卡5)將企業(yè)、部門、班級(jí)、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總形成體系即從平衡計(jì)分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。

　　37、平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理：1)確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重2)數(shù)據(jù)綜合處理(順序是逆序法)3)數(shù)據(jù)的比較分析。

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