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第二章 招聘與配置

　　人員配置分析的五個方面的內(nèi)容：

　　(一) 人與事總量配制的分析：人力過�；蛉肆Σ蛔銉煞N情況，人員短缺時，首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風(fēng)險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務(wù)、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。

　　(二) 人與事結(jié)構(gòu)配置分析：應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人去完成。

　　(三) 人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況，一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求;二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓(xùn)或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。

　　(四) 人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應(yīng)減輕工作負擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)。負荷量不夠，合并相應(yīng)崗位或增加該崗位的工作內(nèi)容。

　　(五) 人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

　　招聘需求是怎樣產(chǎn)生的?(1)組織人力資源自然減員。(2 )組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。(3)現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。

　　工作說明書包含的內(nèi)容：

　　(1)工作標識(2)工作綜述(3)工作活動和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境

　　(5)社會環(huán)境(6)工作權(quán)限(7)工作的績效標準(8)聘用條件(9)工作規(guī)范

　　勝任能力分析：分為基礎(chǔ)性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機 )

　　人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數(shù)量和質(zhì)量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估)

　　從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。

　　招聘渠道挑選的步驟：

　　(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(3)確定適合的招聘來源(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息(6)收集應(yīng)聘者資料

　　獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據(jù)需求搜尋人才并進行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇.

　　內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：內(nèi)部招聘的優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。缺點：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

　　外部招聘的優(yōu)點：來源廣，有利于招到高質(zhì)量的人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象

　　缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。

　　招聘渠道的分析與選擇：

 　　使用獵頭公司招聘的技巧：首要的準備工作就是明確被獵取對象的崗位職責(zé)和任職資格。其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。

　　與獵頭公司合作注意事項：

　　(1)獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進行考察

　　(2)約定雙方的責(zé)任和義務(wù)

　　(3)選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)

　　人員選擇的方法：

　　筆試：一種最古勞而又最基本的選擇方法，通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異，判斷應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。

　　面試：最常見的招方式，能夠了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。

　　情景模擬方法：非常有效的招聘方法，通過應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。

　　心理測試：比較先進的測試方法，衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法。心理測試具有客觀性，確定性和可比較性等優(yōu)點。

　　人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測試方法：

　　(1)經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等;

　　(2)人際關(guān)系能力：情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等

　　(3)智力狀況：筆試方法等

　　(4)工作動機：心理測試、情境模擬、面試等

　　(5)心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗

　　(6)工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等

　　(7)身體素質(zhì)：體檢等。

　　偏見影響面試：

　　(一)第一印象，也稱首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價。

　　(二)對比效應(yīng)：即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。

　　(三)暈輪效應(yīng)：就是“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價其他方面。

　　(四)錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高，或由于時間緊迫，急于求成。

　　行為描述面試：簡稱BD面試，基于行為的連貫性發(fā)展起來的，假設(shè)的前提是：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為，另一個假設(shè)前提：說和做是截然不同的兩碼事。

　　面試的行為回答：與行為有關(guān)的回答是指描述應(yīng)聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應(yīng)聘者采取的行動及結(jié)果等。值得注意的是，行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做 的事情，什麼是有效的，什麼是無效的，即確定期望的行為模式，通過應(yīng)聘者對問題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。

　　員工離職的原因：

　　(一)個人原因：由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價值實現(xiàn)，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因。

　　(二)單位內(nèi)部原因：單位內(nèi)部存在著制度、管理上的問題，延緩了自身的發(fā)展，形成一定的推理。

　　(三)組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等因素。也取決于能否得到與其貢獻相適應(yīng)的勞動報酬。

　　降低員工流失的措施：降低員工流失的物質(zhì)激勵措施：

　　(一)支付高工資

　　(二)改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施：

　　(一)滿足干事業(yè)的需要

　　(二)強化情感投入：直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣。

　　(三)誠心誠意留員工

　　(四)不同周期的留人措施：引入階段，是員工盡快盡快適應(yīng)環(huán)境;成長階段，適度肯定，適度安排技能訓(xùn)練，加深專業(yè)程度;飽和階段，給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機會;衰落階段，適當(dāng)?shù)囊愿＠�等方法來疏�?dǎo)員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施：既要加強激勵，又要鼓勵競爭;既要關(guān)心愛護，又要教育引導(dǎo);既要充分放手，又要有效制約;既要講認清，也要有制度的保證

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