三、組織文化的功能

　　(一)積極的作用

　　組織文化有著積極的作用，主要表現(xiàn)在外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和降低交易成本三方面的功能上：

　　1.外部適應(yīng)

　　外部適應(yīng)是指組織能夠隨時(shí)調(diào)節(jié)自己，以適應(yīng)外部環(huán)境的改變。這些外部適應(yīng)包括：組織成員對(duì)于組織的核心任務(wù)及主要工作有共同的了解;對(duì)基于核心任務(wù)的目標(biāo)有一致的看法;對(duì)達(dá)成目標(biāo)手段、組織結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)制度有相同的看法。此外，有一致的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)目標(biāo)是否完成，并且隨時(shí)有反饋矯正的策略，以備不急之需。當(dāng)然，各種外部適應(yīng)問題的解決，都依賴于組織成員具有共同的認(rèn)識(shí)和信念，組織成員能夠依照同一原則行事，以保證組織在變化的環(huán)境中繼續(xù)前進(jìn)。

　　2.內(nèi)部整合

　　內(nèi)部整合是指組織必須促進(jìn)內(nèi)部人際關(guān)系的發(fā)展，維持人際關(guān)系和群體之間關(guān)系的和諧，并能同心協(xié)力完成個(gè)人所不能獨(dú)立完成的目標(biāo)。內(nèi)部整合包括：

　　1)發(fā)展共同的語(yǔ)言和概念分類的框架，使成員之間能互相溝通和了解;

　　2)能制定團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)和選拔人的標(biāo)準(zhǔn)，決定什么樣的人可以進(jìn)入組織;

　　3)說明獲得地位和權(quán)力的規(guī)則，以幫助成員控制其攻擊行為或感受;

　　4)維護(hù)組織成員的友誼和情感，并能規(guī)范同事之間的關(guān)系，使組織任務(wù)順利完成;

　　5)規(guī)定了組織獎(jiǎng)懲的內(nèi)容和行為，使成員的行為有法可循;

　　6)塑造出組織信念，使成員能夠了解組織存在的意義，期望成員在面對(duì)無(wú)法解釋的事件時(shí)，能夠降低焦慮。

　　由于內(nèi)部整合，組織成員在處理上述問題時(shí)能夠達(dá)成共識(shí)，并能促進(jìn)組織成員之間，成員與團(tuán)隊(duì)、組織之間的關(guān)系，確保對(duì)組織的向心力或凝聚力，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)組織通過學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)過程，逐漸形成穩(wěn)定的組織文化時(shí)，就容易解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合的問題，降低組織成員面對(duì)不確定情境與事件時(shí)的焦慮感�？傊�，組織文化像過濾器一樣，幫助成員過濾去掉無(wú)關(guān)的事件，使成員能夠?qū)Ｗ⒂幸饬x的事件，有效地解決組織問題。

　　3.交易成本

　　交易成本是指組織與成員之間符合兩方期望的交換所擁有的東西的活動(dòng)。在交換的過程中，物品或勞動(dòng)的價(jià)值是很難決定的，原因在于：一是物品或勞動(dòng)的基本性質(zhì)不同，如工作的相互依賴性很高，個(gè)人的貢獻(xiàn)很難估計(jì);二是對(duì)等的雙方不能相互信任。解決這些問題的方法有三種交換方式：第一種交換方式是雙方訂立合同。不過，雙方很難寫出詳細(xì)而又準(zhǔn)確的合同條文來保證交易完全公平，且同時(shí)滿足雙方的期望，交易成本相當(dāng)高昂。第二種交換方式是通過法令規(guī)章制度的規(guī)定，明確雙方的義務(wù)和權(quán)利。比如，員工必須服從上司，完成任務(wù)，換取報(bào)酬。由于雙方彼此不信任，需要通過各層次的管理進(jìn)行監(jiān)督，但復(fù)雜的規(guī)則未必能解決雙方的利益分配問題，交易的成本仍然很高。第三種方式是通過組織文化的塑造，使組織成員形成共同的價(jià)值觀，由于成員與組織之間的交換是互惠的，目標(biāo)一致的，組織不需要對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，雙方的交換是公平的。相比較而言，這種交易方式的成本最低。

　　(二)消極的作用

　　在有些情況下，組織文化也會(huì)給組織帶來負(fù)面影響：

　　1.組織變革的障礙

　　當(dāng)組織與環(huán)境的關(guān)系處于一種穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，組織文化使員工有共同的價(jià)值觀，這將增強(qiáng)組織成員的凝聚力，提高組織的績(jī)效。但是，當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，原有的組織文化可能難以適應(yīng)環(huán)境變化，這時(shí)，組織文化就會(huì)導(dǎo)致成員抗拒變革，阻礙組織去適應(yīng)變化的環(huán)境。

　　2.兼并與收購(gòu)的障礙

　　很多兼并與收購(gòu)失敗的案例告訴我們，文化的相容性已經(jīng)成為組織進(jìn)行兼并和收購(gòu)時(shí)必須考慮的問題。當(dāng)兩個(gè)文化差別較大的企業(yè)進(jìn)行合并、兼并或面對(duì)收購(gòu)時(shí)，組織價(jià)值觀的沖突會(huì)降低企業(yè)之間的相互融合，增加運(yùn)營(yíng)成本，增加企業(yè)兼并和收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　(三)人與組織匹配

　　人-組織匹配(Person-Organization Fit)的概念可以被定義為員工價(jià)值觀和組織價(jià)值觀之間一致的程度。這種一致的程度可以通過招募、選拔、和社會(huì)化過程得以最大化。

　　如果新來員工的觀念非常認(rèn)同他們上司的觀念，人-組織匹配便可以得以增強(qiáng)。有研究表明新員工與上司之間的一致性程度高，新員工往往會(huì)表現(xiàn)較低的離職意向。同時(shí)，如果新來員工與上司之間存在高的不一致和分歧，往往會(huì)出現(xiàn)新員工低水平的組織承諾。

　　一個(gè)與之相關(guān)的變量是人格特征。人-組織匹配不僅涉及相似的觀念，也包括相似的人格特征。大多數(shù)組織從它們?cè)诠噍敼芾砣说姆独�人格方面來講，他們相對(duì)是比較同質(zhì)的。這里牽涉了一個(gè)自我選擇因素：某個(gè)工作職位的應(yīng)聘者往往容易被那些結(jié)構(gòu)、使命和態(tài)度讓他們看起來舒服的公司所吸引。

　　試想一個(gè)從辦網(wǎng)站起家的公司，集聚的都是20多歲、穿著隨意的年輕人，把長(zhǎng)時(shí)間都耗費(fèi)在電腦跟前，而且還帶著他們的狗去上班。再回過頭想象一個(gè)大的投資銀行，都是穿著西裝革履，開著豪華轎車，以沉穩(wěn)的聲音處理他們各自的業(yè)務(wù)。這兩種組織在人格上的差異顯而易見。

　　組織的人格特征在142家美國(guó)公司和政府機(jī)構(gòu)中的13，000員工身上有過研究。結(jié)果支持了研究者的假設(shè)，即組織從它們的管理者的人格特征來講，是同質(zhì)的。此外還發(fā)現(xiàn)，不同組織之間的典型的人格特征也不同。

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