戰(zhàn)略與文化的關(guān)系

　　80年代初，美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯。迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫。肯尼迪，在《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書中提出，企業(yè)文化是全體員工共同遵守的行為規(guī)范，這種規(guī)范往往是自然約定俗成的，并有各種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些規(guī)范、價值觀念的儀式和習(xí)俗。現(xiàn)在，企業(yè)文化一般定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的且為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。簡言之，企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價值觀。

　　戰(zhàn)略和文化互有重疊，相互影響。一方面，文化決定戰(zhàn)略。如上所述，文化是企業(yè)的共有價值觀和與之相連的各種制度和行為方式，由此可知：文化決定了戰(zhàn)略愿景可能選擇的范圍，戰(zhàn)略只能在共有價值觀內(nèi)選擇，超出這一范圍就難以被企業(yè)認(rèn)可;其次，文化還決定了戰(zhàn)略執(zhí)行可能采取措施的范圍，也就是在行為規(guī)范之內(nèi)選擇措施;最后，文化所包涵的管理制度、組織體系等，還會影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。另一方面，戰(zhàn)略改變文化。實際上，戰(zhàn)略在制訂和執(zhí)行中，必然涉及新的領(lǐng)域或新的執(zhí)行方式，所有這些都可能逐漸改變企業(yè)文化

　　一般來說，與戰(zhàn)略相比較，企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，有在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸強(qiáng)化的趨勢。當(dāng)企業(yè)制定的新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化隨之變化時，企業(yè)原有文化的變革往往非常緩慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，原有文化很可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力。因此，在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)，是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

　　企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行者還應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)文化的改變非常困難，而且耗時耗力。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越長越成功，則越是難以改變;企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部組織越復(fù)雜，則文化的變革也就越困難。如制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變時，首先要解決的問題，就是如何改變眾多管理人員的思維方式和行為方式，然后才是組織結(jié)構(gòu)和制度體系等問題的相應(yīng)調(diào)整。有人認(rèn)為，既然文化具有延續(xù)性，是否可以通過引入大量新人來快速改變企業(yè)文化呢?事實上，這在操作上很難。一是大量新人的引入會產(chǎn)生與舊人的融合問題;二是新人常需要老人引導(dǎo)，最終能否帶入新文化還難以估計;三是大量領(lǐng)導(dǎo)和員工的更換會導(dǎo)致企業(yè)混亂。因此，只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心非常團(tuán)結(jié)有力，且大量新人進(jìn)入的是新設(shè)業(yè)務(wù)部門，新老矛盾不是很激烈，才有可能通過大量引入新人實現(xiàn)文化變革。

　　對戰(zhàn)略的執(zhí)行者來說，文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計劃有步驟地實施。首先要使管理人員理解實施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，并逐步向全員溝通宣講，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達(dá)成一致，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

　　同時，戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的方面。當(dāng)然，企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的地方，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫酱_認(rèn)和改變。當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變時，現(xiàn)行的企業(yè)文化可能不再適應(yīng)新形勢和推行新戰(zhàn)略的需要。在這種情況下，有必要在組織內(nèi)部進(jìn)行文化變革，以保證企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)和彼此協(xié)調(diào)。

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