2直線職能制

　　直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　特點：

　　廠長(經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。

　　職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

　　適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。

　　3 事業(yè)部制

　　事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

　　優(yōu)點：

　　權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

　　各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

　　各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

　　各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

　　缺點：

　　容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹

　　各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

　　適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)

　　4 矩陣制

　　矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。

　　優(yōu)點：

　　將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合

　　能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來

　　較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾

　　實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合

　　缺點：

　　組織關(guān)系比較復(fù)雜

　　5 分公司與子公司的異同

　　子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。

　　特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。

　　分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。

　　特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分;在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負責(zé)。

　　(二) 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容

　　將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門

　　將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)

　　(三) 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則

　　共有三種：

　　以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。

　　以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。

　　(四)部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：

　　企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式;規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式;特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。

　　各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制;以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

　　外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制;反之，可考慮事業(yè)部制。

　　企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。

　　企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式;反之，則適合“工作為中心”

　　(五)明確定義

　　組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。

　　正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

　　非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。

　　(六)設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意

　　服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來

　　盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地

　　注意服務(wù)部門的社會化趨勢

　　(七)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，

　　注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：

　　1)指揮計劃系統(tǒng)

　　2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)

　　3)檢查反饋系統(tǒng)

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面：

　　1)決策層

　　2)執(zhí)行層

　　3)管理層

　　4)操作層