第四個環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)。

　　前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)來完成，績效輔導(dǎo)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

　　記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進(jìn)來。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

　　所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

　　這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織作出貢獻(xiàn)、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。

　　相反，如果把員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進(jìn)行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。

　　第五個環(huán)節(jié)，績效面談。

　　目前，很多管理者都能認(rèn)識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績效面談�？冃�面談是雙方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。

　　實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談?如何才能進(jìn)行一個成功的績效面談?績效面談和平常的溝通的差別是什么?績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

　　首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認(rèn)為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作;

　　其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次;

　　第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

　　基于這幾個原因，著者認(rèn)為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機(jī)制，這個機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當(dāng)有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

　　舉兩個小例子說明一下。

　　第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標(biāo)“銷售計劃準(zhǔn)確率”的時候，營銷副總說，“這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況?”

　　經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。”營銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的。

　　當(dāng)營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮�！�

　　這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。

　　第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

　　而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。

　　這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

　　第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。

　　目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎金、技能提升目標(biāo)有技能工資、年度目標(biāo)有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套激勵。由于本書關(guān)注的重點是績效，激勵部分將不做詳細(xì)闡述。

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