四、綜合題

　　1. 德克薩斯儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售量超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。

　　在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;第三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。

　　然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。

　　在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心(Product—Customer Centers);每個產(chǎn)品——顧客中心自行負(fù)責(zé)對每一新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。

　　為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做——不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。

　　然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品——顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門能提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就不得不迫使產(chǎn)品——顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。

　　在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品——顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品——顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品——顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。

　　但是，隨著發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：①組織結(jié)構(gòu)的改變必帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個嚴(yán)重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。②這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達(dá)。

　　要求：

　　1. 德克薩斯儀器公司采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點?

　　2. 該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失敗?

　　3. 你認(rèn)為它應(yīng)采用哪一種組織結(jié)構(gòu)模式更為恰當(dāng)?

　　4. 該公司實行集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響? 并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?