參考答案及評分標(biāo)準(zhǔn)：

　　1.(1)化學(xué)藥品制造業(yè)的五種競爭力的分析如下：

　　1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙高(或門檻高/威脅低)。

　　理由：

　　抗生素類藥品價(jià)格受國家監(jiān)管且下降趨勢將持續(xù)，處于有效規(guī)模經(jīng)營的現(xiàn)有企業(yè)對于新進(jìn)入者而言具有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

　　現(xiàn)有企業(yè)率先對專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、銷售渠道等關(guān)鍵資源進(jìn)行積累和控制，對新進(jìn)入者構(gòu)成進(jìn)入障礙。

　　國家有權(quán)監(jiān)督藥品的研制、進(jìn)出口及上市后的銷售、使用，使得現(xiàn)有企業(yè)在許可政策上具有優(yōu)勢�，F(xiàn)有企業(yè)品牌更易于被市場接受，品牌認(rèn)知度方面存在優(yōu)勢。

　　2)替代品的替代障礙低(或門檻低/威脅高)。

　　理由：

　　由于我國化學(xué)藥品制造公司創(chuàng)新能力不夠，生產(chǎn)的藥品以低級(jí)化學(xué)原料藥為主，品種雷同而且藥性上相差無幾，從而很容易被其他公司生產(chǎn)的藥品所替代。

　　3)對供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力不高(或供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng))。

　　理由：

　　制藥企業(yè)規(guī)模普遍較小，導(dǎo)致買方的業(yè)務(wù)量較小。

　　大量企業(yè)生產(chǎn)的藥品品種雷同且藥性上相差無幾將導(dǎo)致對上游相同成分原料的依賴。

　　4)對購買者討價(jià)還價(jià)的能力不高(或購買者討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)) 。

　　理由：

　　大量企業(yè)生產(chǎn)的藥品品種雷同且藥性上相差無幾將導(dǎo)致產(chǎn)品的差異化不大，增加了購買者討價(jià)還價(jià)的能力。

　　國家會(huì)經(jīng)常出臺(tái)藥品價(jià)格政策和管理規(guī)定，使藥品定價(jià)受到約束的同時(shí)，也使購買者掌握信息更容易，增加了購買者討價(jià)還價(jià)的能力。

　　5)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司的競爭激烈。

　　理由：

　　化學(xué)制藥企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模普遍較小。

　　大量企業(yè)生產(chǎn)藥品的同質(zhì)化較為明顯。

　　(2)波特五力模型的局限性：

　　1)該模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　　2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。

　　3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

　　4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　　5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)者、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　6)該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。因?yàn)槿魏我粋�(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識(shí)別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略(包括控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售)會(huì)使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢。

　　2.(1)董事會(huì)成員僅為4人不妥。

　　理由：根據(jù)《公司法》，股份有限公司的董事會(huì)成員為5至19人，至少5人以上。

　　(2)董事會(huì)中設(shè)獨(dú)立董事1人不妥。

　　理由：中國證監(jiān)會(huì)要求上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少1/3為獨(dú)立董事。

　　(3)董事會(huì)每屆任期4年不妥。

　　理由：根據(jù)《公司法》，董事會(huì)任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過3年。

　　(4)監(jiān)事會(huì)成員均為公司股東，沒有職工代表不妥。

　　理由：根據(jù)《公司法》，監(jiān)事會(huì)中職工代表的比例不得低于1/3。

　　(5)總經(jīng)理李明為董事(高級(jí)管理人員)、副總經(jīng)理徐玲為高級(jí)管理人員擔(dān)任監(jiān)事不妥。

　　理由：董事、高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。

　　(6)審計(jì)委員會(huì)成員中，副總經(jīng)理徐玲不是董事，其擔(dān)任審計(jì)委員會(huì)成員不妥。

　　理由：審計(jì)委員會(huì)作為上市公司董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)，其成員應(yīng)當(dāng)全部由董事組成。

　　(7)審計(jì)委員會(huì)3名成員中只有1名獨(dú)立董事趙勇;且召集人為副總經(jīng)理徐玲，并非獨(dú)立董事，不妥。

　　理由：上市公司審計(jì)委員會(huì)中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任召集人。

　　(8)審計(jì)委員會(huì)中獨(dú)立董事趙勇律師不是會(huì)計(jì)專業(yè)人士，成員中沒有會(huì)計(jì)專業(yè)的獨(dú)立董事不妥。

　　理由：上市公司審計(jì)委員會(huì)中至少應(yīng)有一名獨(dú)立董事為會(huì)計(jì)專業(yè)人士。

　　3.(1)各階段的主要實(shí)現(xiàn)途徑：

　　第一階段的主要途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。

　　第二階段的主要途徑：戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

　　第三階段的主要途徑：外部發(fā)展(并購)。外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購與合并。

　　(2)各發(fā)展階段的細(xì)分戰(zhàn)略及其理由

　　1)第一階段

　　細(xì)分戰(zhàn)略類型：市場滲透--現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

　　理由：通過加強(qiáng)對公司內(nèi)部營銷的投入和管理，從而擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑現(xiàn)有市場份額，加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場優(yōu)勢。

　　2)第二階段

　　細(xì)分戰(zhàn)略類型：市場開發(fā)--現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場

　　理由：通過戰(zhàn)略合作，向海外市場拓展現(xiàn)有產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑。

　　3)第三階段

　　細(xì)分戰(zhàn)略類型：多元化--新產(chǎn)品和新市場

　　理由：通過并購重組方式實(shí)現(xiàn)除現(xiàn)有產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑之外的生物藥等其他產(chǎn)業(yè)板塊打造和市場拓展。

　　(3)各發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)類型及其分析

　　1)第一階段的組織結(jié)構(gòu)類型：采用簡單結(jié)構(gòu)(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu))或職能制組織結(jié)構(gòu)。

　　分析：在產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展階段、當(dāng)時(shí)外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強(qiáng)的營銷手段而獲得更大的市場占有率。此時(shí)，企業(yè)可以采用簡單結(jié)構(gòu)(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu))或職能制組織結(jié)構(gòu)。

　　2)第二階段的組織結(jié)構(gòu)類型：采用職能制組織結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

　　分析：隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)可以采用職能制組織結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

　　3)第三階段的組織結(jié)構(gòu)類型：采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。

　　分析：在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，可以采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。

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