現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。

　　天天低價的背后

　　沃爾瑪的“女褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

　　那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？

　　規(guī)模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。

　　分析：

　　進貨量巨大、現金結算、幫助供應商進入世界市場都表現出沃爾瑪以購買者身份的強大的議價能力。

　　正所謂“財大氣粗”，巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上擁有絕對的優(yōu)勢。也給予給沃爾瑪帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素和獨特能力。

　　在固定成本一定的情況下，生產量越大，單位成本也就越低。巨大的規(guī)模分攤了沃爾瑪的各項成本和費用，使其單位成本較低，從而為其“天天平價”提供了后盾。這就是所謂的規(guī)模經濟。

　　控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。

　　分析：

　　從總部的裝修還是降低倉儲成本，沃爾瑪的戰(zhàn)略是對成本不斷的縮減縮減再縮減，這樣能夠為其帶來商品在價格上的競爭優(yōu)勢，進行“天天平價，薄利多銷”，進而達到最大的利潤。這就反映出波特的價值鏈理論：企業(yè)應該按照成本最小化或者產品差異化的戰(zhàn)略來分配資源。

　　對于每家店根據不同的地區(qū)和人文環(huán)境顧客需求銷售不同的商品，反映出沃爾瑪的營銷策略，對于產品給予了市場細分。對不同市場銷售不同的產品，使沃爾瑪的商品永遠都是適銷的。

　　擴張：手法謹慎步伐不停

　　在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務，具體表現在：

　　提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。

　　經營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。

　　分析：

　　對于服務水平的要求、產品質量的要求和分銷渠道的選擇都體現出沃爾瑪實現差異化的途徑。從而讓顧客得到了更多實惠，同時也使自己的利益達到最大化。