11、戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)的選擇。

　　答：(1)提前性調(diào)整：管理者及時(shí)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　(2)反應(yīng)性調(diào)整：企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，付出一定的代價(jià)。

　　(3)危機(jī)性調(diào)整：企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。企業(yè)為此將付出較大的代價(jià)。

　　12、影響選擇戰(zhàn)略調(diào)整策略的因素。

　　答：(1)戰(zhàn)略方案的調(diào)整幅度和時(shí)間限制。(2)選擇的調(diào)整時(shí)機(jī)和當(dāng)時(shí)企業(yè)面臨的危機(jī)程度。(3)實(shí)施調(diào)整的阻力狀況。(4)領(lǐng)導(dǎo)者能力。

　　13、實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的階段。

　　答：實(shí)施參與式管理。有六個(gè)階段：

　　(1)壓力和覺(jué)醒階段。企業(yè)高管受到較大的壓力。(2)干預(yù)和重新定方針階段。局外人介入，咨詢?nèi)藛T。(3)調(diào)查分析階段。確定問(wèn)題。 (4)干預(yù)和承諾階段。提出解決方案，爭(zhēng)取更多支持。(5)實(shí)施和探索階段。小規(guī)模試驗(yàn)。(6)接受階段。增加支持調(diào)整的力量，鼓勵(lì)參與者接受和執(zhí)行調(diào)整。

　　四、論述題

　　1、舉例造成戰(zhàn)略失效的原因。

　　答：造成戰(zhàn)略失效的原因：(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望。(2)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞反饋受阻。(3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。 如：資金鏈斷裂、人才缺乏。(4)用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。(5)公司管理決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。

　　2、請(qǐng)分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇的阻力和消除方法。

　　答：兩種阻力：影響戰(zhàn)略調(diào)整的慣性力量和對(duì)調(diào)整有意識(shí)的阻力。

　　(1)影響戰(zhàn)略調(diào)整的慣性力量：可以從管理部門的偏好、管理風(fēng)格和企業(yè)文化三個(gè)方面進(jìn)行分析。

　　管理部門的偏好：已有的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)會(huì)造成一種慣性力量，管理者習(xí)慣于現(xiàn)有的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。

　　管理者的管理風(fēng)格：已有的管理風(fēng)格以及建立起來(lái)的關(guān)系方面的成果會(huì)造成一種慣性力量。企業(yè)文化：對(duì)已有的價(jià)值觀和信念的迷戀。

　　(2)對(duì)調(diào)整有意識(shí)的阻力：三個(gè)方面阻力：反對(duì)評(píng)價(jià)調(diào)整的必要性及性質(zhì)、對(duì)調(diào)整缺乏承受能力、個(gè)人利益或集團(tuán)利益受影響。

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