四、論述題

　　42.績效考核，又叫績效評估或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

　　績效管理是通過對雇員的工作進(jìn)行計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。它是關(guān)于個人和組織績效的一個系統(tǒng)思路，包括所有圍繞提高績效所采用的方法、制度、程序等。

　　傳統(tǒng)的績效考核只是一個相對獨(dú)立的系統(tǒng)，經(jīng)常與組織中的其他背景因素相脫離，而這些因素對于成功地實施績效考核有著非常重要的作用。正因為傳統(tǒng)的績效考核對于諸如提高員工的滿意度和績效作用有限，對完成組織目標(biāo)的作用不大，從而導(dǎo)致績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變�？冃Э己说闹匦脑谟凇翱肌�，而績效管理的重心在于績效提升。它已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要工具與手段。而績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。與績效考核相比，績效管理強(qiáng)調(diào)的是：

　　(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。

　　(2)績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

　　(3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。同單純的考核相比。它更注重未來，更注重長期，更注重參與。

　　五、案例分析題

　　43.(1)①忽視了人事匹配的原則。人事匹配，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。從本案例中我們可以看出，小張和小王都是質(zhì)檢部的能手，但卻不一定是采購能手。

　�、谌鄙俦匾�的培訓(xùn)。無論是換崗、輪崗，還是內(nèi)部招聘，提拔都不要忽視了必要的培訓(xùn)。小張在錄用之后立馬工作，企業(yè)未對其進(jìn)行任何培訓(xùn)，當(dāng)然也只會讓他在低落的摸索中前進(jìn)。

　�、塾行У臏贤ㄎ吹轿�。具體到內(nèi)部招聘來講，溝通愈顯重要。無論是對成功者，還是失敗者，此時開展有效的溝通都是必要的。若是該公司開展了有效及時的溝通，小王應(yīng)該不會帶著困惑離開原來心儀已久的公司。

　　(2)防范“士氣危機(jī)”的三步法

　　第一步，未雨綢繆，尋找一切可能導(dǎo)致“士氣危機(jī)”的源頭。

　　第二步，對癥下藥，堵住源頭。

　　①健全招聘制度，完善招聘技術(shù)和方法。

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　�、劢�立換崗、輪崗和晉升型的培訓(xùn)體系。

　�、芙�立基于內(nèi)部招聘的溝通機(jī)制。

　　第三步，密切跟蹤，及時“換藥”。此階段要對應(yīng)聘成功者和失敗落聘者的工作績效、工作態(tài)度進(jìn)行跟蹤觀察。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取政策，避免“千里之堤，潰于蟻穴”的后果出現(xiàn)。

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