12、有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家;一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享”，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么?( )

　　A 這位老板在搞平均主義。

　　B 這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。

　　C 員工們的橫向攀比。

　　D 這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃

　　13、瑪麗在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過(guò)領(lǐng)班工作的一位朋友的意見(jiàn)。這位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞開(kāi)地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作; 第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計(jì)劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題并對(duì)之進(jìn)行處理;第三，能使自己的想法和建議被上司接受;維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。

　　試問(wèn)，瑪麗朋友所提出的建議中哪一點(diǎn)涉及到人際技能?( )

　　A 第一和第二 B 第一和第三

　　C 第二和第三 D 第一

　　14、計(jì)劃制訂中的滾動(dòng)計(jì)劃法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：( )

　　A 按前期計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有計(jì)劃。

　　B 不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合。

　　C 按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則來(lái)制定，避免對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過(guò)早過(guò)死安排。

　　D 以上三方面都是。

　　15、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確的是：( )

　　A 管理層次一般與組織規(guī)模成正比

　　B 在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下、管理層次與管理幅度成反比

　　C 組織成員越多，管理層次一般也就越多

　　D 主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多

　　二、簡(jiǎn)答題

　　1、試分析泰羅科學(xué)管理理論的理論核心?

　　2、在菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素有哪些，如何提高領(lǐng)導(dǎo)有效性?

　　3、為什么項(xiàng)目管理中多用矩陣制組織結(jié)構(gòu)?

　　4、在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，哪些因素會(huì)對(duì)管理幅度影響較大?

　　三、主觀論述題

　　需要激勵(lì)理論在整個(gè)激勵(lì)理論中占有重要的地位，請(qǐng)你談?wù)勑枰�激�?lì)理論之間的聯(lián)系與區(qū)別，并作出分析。

　　四、案例分析

　　張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38 歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。

　　今天是周一，他正趕上白班，忽然聽(tīng)說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛(ài)，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。

　　次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升展時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損;還特別關(guān)注車間正在維修的一臺(tái)機(jī)器，問(wèn)幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

　　星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。

　　周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)待修，而那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

　　張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。

　　待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是咋回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽(tīng)說(shuō)還沒(méi)修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來(lái)電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

　　本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。

　　根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問(wèn)題：

　　1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：( )

　　A.他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。

　　B.他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。

　　C.這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。

　　D.上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少。

　　2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：( )

　　A.聽(tīng)從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。

　　B.跟群眾打成一片，吃苦在前。

　　C.發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。

　　D.努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。

　　3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：( )

　　A.基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小;高層管理工作則反之。

　　B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性;高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性。

　　C.以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。

　　D.以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。

　　4、事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：( )

　　A.毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人。

　　B.從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手。

　　C.先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。

　　D.立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指•導(dǎo)和培訓(xùn)。

　　5、事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：( )

　　A.減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。

　　B.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。

　　C.馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。

　　D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)。

　　案例二：

　　某大學(xué)實(shí)行的組織結(jié)構(gòu)的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，近些年發(fā)展較快。該大學(xué)校長(zhǎng)近來(lái)發(fā)現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部管理中存在很多不完善的地方，尤其是后勤部門與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問(wèn)題上經(jīng)常發(fā)生矛盾，院系認(rèn)為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問(wèn)題，而后勤部門則認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門的困難，只是為自己爭(zhēng)取利益。

　　根據(jù)以上案例，請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：

　　1、就此案例來(lái)看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在哪些主要問(wèn)題是?

　　2、如果你是校長(zhǎng)，你認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)角度如何解決以上矛盾?