三、案例分析題

　　81.B經(jīng)濟(jì)理性模型強調(diào)經(jīng)濟(jì)增長。

　　82.B 以人為本的決策更看重決策的結(jié)果讓群眾滿意。

　　83.BC 根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。決策者可以知道所有備選方案。對計算復(fù)雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案。對于概率的計算不存在任何困難。

　　84.C棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

　　85.D 當(dāng)管理者采用團(tuán)隊作為組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是，打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊成員手中。

　　86.B 以人員為中心的變革：所謂人員的變革，就是提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達(dá)到提高組織效率的目的。以結(jié)構(gòu)為中心的變革：為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)需不斷分化和統(tǒng)合。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。以技術(shù)為中心的變革：所謂技術(shù)變革，就是通過對組織工作流程的再設(shè)計、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革的目的。

　　87.C 工作分析結(jié)果形成之后，在應(yīng)用過程中應(yīng)遵循動態(tài)應(yīng)用的原則，根據(jù)變化及時調(diào)整。

　　88.BD 聘請咨詢機構(gòu)實施工作分析的缺點在于耗費資金，且對企業(yè)不了解，企業(yè)需要花費時間與其進(jìn)行溝通。89. AD 一般員工應(yīng)明確：工作分析的目的是什么;在工作分析過程中，自己需要給予哪些配合。

　　90. ABD 案例中提到，該公司的薪酬分析原則不清晰，不同職位之間的薪酬憑感覺來確定;可見，薪酬沒有體現(xiàn)不同職位之間的差距;隨意性大，沒有統(tǒng)一的政策。案例中提到，該公司不能準(zhǔn)確了解外部，特別是同行業(yè)的薪酬水平，可見薪酬水平?jīng)]有參考市場水平。案例中提到，不同員工之間的薪酬憑感覺來確定，這說明薪酬管理的問題是員工之間的薪酬分配缺乏公平性，而不是員工之間的薪酬水平差距不大。

　　91.C 案例中提到，該公司的薪酬分配原則不清晰，因而存在內(nèi)部不公平。工作分析和職位評價主要是解決企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性問題。職位評價的作用主要體現(xiàn)在兩個方面：一是確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值，得出職位等級序列;二是為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，以消除不同公司間由于職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。

　　92.C 案例中提到，該公司不能準(zhǔn)確了解外部，特別是同行業(yè)的薪酬水平，因而無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。薪酬調(diào)查通過各種渠道收集競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息，并根據(jù)薪酬曲線得出本企業(yè)各職位薪酬所處的位置，可以為解決公司薪酬的外部公平性問題奠定基礎(chǔ)。

　　93.A 馬斯洛認(rèn)為人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。需要層次理論認(rèn)為人均有五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。張明沒有充分考慮到員工的自我實現(xiàn)的需要。

　　94.CD 赫茲伯格區(qū)分了兩種因素，給管理者的啟示是，讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩個方面入手。提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工;要想激勵員工，就必須重視員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應(yīng)用的一例，該管理措施強調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度，正是采納了雙因素理論的建議。因此，應(yīng)讓員工感到自己的工作有成就感，并讓員工在工作中承擔(dān)了更多的責(zé)任。

　　95.ABC 從案例中可以看出，張明的激勵方法就是支付高額獎金。銷售部門和咨詢部門的員工認(rèn)為張明制定的激勵措施沒有考慮到他們的工作性質(zhì)，他們加班不需要待在辦公室，按照在辦公室加班時間來發(fā)獎金不公平。因此，可以分析出上述情境中員工的不滿來自：張明用單一的方式對待每一個員工，張明沒有考慮到咨詢等部門的特點，計發(fā)獎金的方式不公平。案例中沒有張明任人唯親的內(nèi)容，因此D項錯誤。

　　96.ABD 從案例中可以看出，員工的不滿來自：用單一的方式對待每一個員工，沒有考慮到各部門的特點，計發(fā)獎金的方式不公平。因此，張明應(yīng)多和員工溝通，了解不同員工的不同需求;對不同部門的員工的業(yè)績衡量采取不同的標(biāo)準(zhǔn);考慮不同部門工作性質(zhì)的差異，制訂與員工貢獻(xiàn)相匹配的獎勵方案。

　　97.BCD 結(jié)構(gòu)化面試常常是根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，通過考官小組與應(yīng)聘者面對面的言語交流方式，對應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評價的過程與方法。該方法的優(yōu)點是：可靠性和準(zhǔn)確性比較高;主持人易于控制局面;面試通常從相同的問題開始。

　　98.B 角色扮演主要是測評應(yīng)聘者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。一般要設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)聘者扮演某一角色，并進(jìn)入角色情景去處理各種各樣的問題和矛盾。主考官通過對應(yīng)聘者在不同角色情景中表現(xiàn)選出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，對應(yīng)聘者對角色的把握，角色扮演中所表現(xiàn)出的行為、語言、思維、情緒、應(yīng)變能力等進(jìn)行評分。

　　99.CD 案例中表明，測評專家的主要作用是幫助公司測評勝任特征模型中深層的勝任特征。面對意外，學(xué)生們表現(xiàn)不一，有的左顧右盼、驚慌失措，有的鎮(zhèn)定自如，成功地要求工作人員更換了麥克風(fēng)�？梢�，壓力面試方法主要用來考察應(yīng)聘者的人際關(guān)系處理能力和人格特質(zhì)。

　　100.A 勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來描述。知識、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很容易被發(fā)現(xiàn)與測量;社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動機/需要屬于深層的勝特征，隱藏在水下，且越往水下，越難被發(fā)現(xiàn)與測量。深層特征是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。表層的知識和技能相對而言易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最為經(jīng)濟(jì)有效的方式。已有研究發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。

關(guān)注"經(jīng)濟(jì)師"官方微信成績查詢、保過課程、報名信息!

經(jīng)濟(jì)師視頻題庫【手機題庫下載】丨微信搜索"考試吧經(jīng)濟(jì)師"

　　相關(guān)推薦：

　　2015年經(jīng)濟(jì)師《中級經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)》常用公式匯總

　　中級經(jīng)濟(jì)師《中級經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)》歷年考題解析匯總

　　2015經(jīng)濟(jì)師《中級經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)》隨章測試及答案匯總