(2)期望理論對我們的啟示

　　期望理論給我們實施激勵提供了有益的啟示：

　�、俟芾碚卟灰�泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。

　　②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。

　�、圻m當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。

　�、苓m當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。

　　4、強化理論

　　強化理論是由美國哈佛大學心理學教授斯金納(B.F.Skinner)提出的。強化是心理學術(shù)語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。這個理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所作的反應，只要創(chuàng)造和改變外部的環(huán)境，人的行為就會隨之改變。對于管理者來說,這種理論的意義在于用改造環(huán)境(包括改變目標和完成工作任務后的獎懲)的辦法來保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。

　　(1)強化的類型

　�、俜e極強化

　　在行為發(fā)生以后，立即用某種有吸引力結(jié)果，即物質(zhì)的精神的鼓勵來肯定這種行為，在這種刺激的作用下，個體感到對他有利，從而增強以后行為反應的頻率，這就是正強化。通常正強化的因素有獎酬，如表揚、贊賞、增加工資、獎金和獎品，分配干有意義的工作等來源北京安通學校。

　�、趹土P

　　當某一不合要求的行為發(fā)生以后，即以某種帶有強制性和威脅性的結(jié)果，如批評、降薪、降職、罰款、開除等來創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人愉快和令人滿意的條件，以示對這種不合要求的行為的否定。從而達到減少消極行為或消除消極行為的目的。

　�、巯麡O強化(逃避性學習)

　　這種強化方式是指預先告知某種不符要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境。如果人們能按所要求的方式行事時，即可減少或消除這種令人不愉快的處境。從而使人們增加積極行為出現(xiàn)的可能性。消極強化與積極強化的目的是一致的，但兩者采用的手段不同。

　　④自然消退(也稱衰減)

　　是指撤消對原來可以接受的行為的正強化，即對這種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定。研究表明，一種行為長期得不到正強化，會逐漸消失。

　　(2)強化理論在管理中的應用

　　主管人員在運用強化理論改造下屬的行為時，應遵循的原則是：

　　① 因人制宜采取不同的強化模式。人們的年齡、性別、職業(yè)和文化不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。對一部分人有效的，對另一部分人不一定有效。要依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施。

　　②要設立一個目標體系，分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為。在鼓勵人前進時，不僅要設立一個鼓舞人心而又切實可行的總目標，而且要將總目標分成許多小目標。這是因為：對于龐大的、復雜的(一般也是遠期的)目標，不是一次性強化就了事，在實現(xiàn)目標過程中職工不能經(jīng)常得到成功結(jié)果的反饋和強化，積極性會逐漸消退。相反，應把這個龐大目標分成若干階段性目標，通過許多“小步子”的完成而逐漸完成。對每一小步取得的成功結(jié)果，管理者都應予以及時強化，以長期保持職工奔向長遠目標的積極性，而且通過不斷的激勵可能增強信心。

　　③要及時反饋、及時強化。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。無論結(jié)果好與壞，對行為都具有強化的作用，好的結(jié)果能鼓舞信心，繼續(xù)努力，壞的結(jié)果能促使其分析原因，及時糾正。

　�、� 獎懲結(jié)合、以獎為主。強化理論認為，一種行為長期得不到正強化，就會逐漸消退。根據(jù)這個規(guī)律，一些成功的企業(yè)，都十分注意采用以獎勵為主的正強化辦法調(diào)動職工積極性。即使是在運用懲罰等強化手段時，一并告訴職工應該怎樣做，力求嚴肅認真、實事求是、處理得當。當有所改正的表現(xiàn)時，隨即就給以正強化。

　　5、公平理論

　　公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。

　　(1)公平理論的內(nèi)容

　　亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作;否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

　　(2)公平理論在管理上的應用

　　公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

　�、俟�平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在了一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象。比如一名研究生的月工資是1500元，他并沒有覺得不滿，但當單位新來的一名大學生每月也拿1500元時，他就會覺得不公平，馬上會產(chǎn)生不滿情緒。所以管理者在激勵工作中不應用孤立的眼光看待某個人，而應該考慮其參照對象，充分運用公平理論的原理。管理者在工作任務的分配、工作績效的考核、工資獎金的評定以及待人處事等方面，能否做到公正合理，這既是衡量工作水平高低的重要因素，又是保證企業(yè)安定、人際關(guān)系良好、職工積極性充分發(fā)揮的重要因素。企事業(yè)領(lǐng)導要堅持績效與獎酬掛鉤的原則，公平獎勵職工。

　�、诩訌姽芾恚�建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。只有打破平均主義，才能調(diào)動職工的積極性。合理的獎酬是以公正科學的評價為基礎的。一些組織出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象，主要是由于缺乏科學的評價標準

　　和措施。因此，企業(yè)還要科學地建立系統(tǒng)的評價指標體系，以公正地評價職工的勞動，建立平等的競爭機制。

　　③教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，也就是說，人們在心理上會自覺不自覺地產(chǎn)生過低估價別人的工作績效，過高估計別人的工資收入傾向，而且也常常選擇一些比較性不強的比較對象，這些情況都會使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。

　　(四)激勵方法

　　根據(jù)積極性的運動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。實踐中常用的手段和方法有：

　　1、物質(zhì)利益激勵方法

　　物質(zhì)利益激勵法就是以物質(zhì)利益(如工資、獎金、福利、晉級和各種實物等)為誘因?qū)�員工進行激勵的方法。最常見的物質(zhì)利益激勵有獎勵激勵和懲罰激勵兩種方法。

　　獎勵激勵是指組織以獎勵作為誘因，驅(qū)使員工采取最有效、最合理的行為。物質(zhì)獎勵激勵通常是從正面對員工引導。組織首先根據(jù)組織工作的需要，規(guī)定員工的行為，如果符合一定的行為規(guī)范，員工可以獲得一定的獎勵。員工對獎勵追求的欲望，促使他的行為必須符合行為規(guī)范，同時給企業(yè)帶來有益的活動成果。

　　物質(zhì)懲罰激勵，是指組織利用懲罰手段，誘導員工采取符合組織需要的行動的一種激勵。在懲罰激勵中，組織要制定一系列的員工行為規(guī)范，并規(guī)定逾越了行為規(guī)范的不同的懲罰標準。物質(zhì)懲罰手段包括扣發(fā)工資、獎金、罰款、賠償?shù)取Ｈ藗儽苊鈶土P的需求和愿望促使其行為符合特定的規(guī)范。

　　實施物質(zhì)激勵要注意保持組織成員的公平感，充分體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”的分配原則。雖然這種激勵是直接滿足組織成員的低級需要的，但也能間接地滿足組織成員的高級需要，因為物質(zhì)利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就為組織所賞識的標志。

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