>>>>2015年高級經(jīng)濟師《管理學原理》復習知識點匯總

　　(3)馬斯洛需要層次論的應用

　　①掌握職工的需要層次，滿足不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為。尤其注意強化或者改造最高需要，使之與組織的或社會的需要相一致。比如當個體需要處在自我實現(xiàn)層次時，成長、成就和提升就成為一般激勵因素，就應該采取諸如挑戰(zhàn)性的工作、在組織中提升、工作的成就等激勵措施。

　�、谝獫M足不同人的需要。馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求，實際上每個人的需要并不都是嚴格地按其順序由低到高地發(fā)展的，還需要具體情況具體分析，因為在不同情況下人們需要的強烈程度是不同的。如經(jīng)濟收入較低的人，對衣食住行方面的需求較強烈，對個人成就不太重視。有些知識分子對穿衣和吃飯要求不高，而對個人成就的欲望卻很強;有些老年人，生理需求和成就需求并不強烈，但避免孤獨的需求和得到兒女、社會尊重的需求卻很強烈。即使同一人在不同的時候和不同的情況下，需求層次也不一樣。對于管理人員來說，了解這些情況是非常重要的，需采取不同的組織措施。

　　2、雙因素理論

　　雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格(F.Herzberg)于1959年提出的。

　　(1)雙因素理論的內(nèi)容

　　赫茲伯格發(fā)現(xiàn)對上述兩個問題有兩類明顯不同的反映。經(jīng)過分析，他認為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。

　�、俦＝∫蛩�。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關的因素。這類因素處理不當或者說這類需要得不到滿足，會導致職工的不滿，甚至會嚴重挫傷職工的積極性;反之，這類因素處理得當，能防止工人產(chǎn)生不滿情緒，但不能使職工有更高的積極性。由于這類因素帶有預防性，只起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，為此這類因素稱為“保健因素”。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)保健因素主要有10個：公司的政策和行政管理;技術監(jiān)督系統(tǒng);與監(jiān)督者個人之間的關系;與上級的關系;與下級的關系;工資;工作安全性;個人的生活;工作環(huán)境;地位。

　�、诩�勵因素。激勵因素是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，或者使這類需要得到滿足，往往能給職工以很大程度上的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有利于充分、持久地調動職工的積極性;即使不具備這些因素和條件，也不會引起職工太大的不滿意。由于這類因素能夠激發(fā)人們做出最大的努力，所以稱之為激勵因素。

　　(2)對雙因素論的簡要評價

　　赫茲伯格的雙因素論在現(xiàn)代工作激勵理論中有著重要地位。他的研究提醒人們必須充分注意工作本身的滿足對激勵的重要意義，使得人們對工作激勵的內(nèi)容有了新的認識，赫茲伯格的雙因素論在國內(nèi)外有很大影響。

　　但是，雙因素理論自產(chǎn)生起，也有人對它提出了批評，這也是該理論的缺陷之處。

　　3、期望理論

　　期望理論是由美國耶魯大學教授、心理學家弗羅姆(V.H.Vroom)首先提出的 ,目前，人們已經(jīng)把期望理論看作最主要的激勵理論之一。

　　(1)期望理論的內(nèi)容

　　期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。其公式是：

　　激發(fā)力量=效價×期望值

　　(M=V·E)

　　M(Motive force)激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。

　　V(Value) 效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。(-1≤V≤1)。

　　E(Expectancy)期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。(0≤E≤1)。

　　這個公式實際上提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這些也是調動人們積極性的三個條件。這個公式表明，激發(fā)力量的大小與效價、期望值有密切的關系，效價越高、期望值越大，激發(fā)力量也越大。反之亦然。如果其中一個變量為零(毫無意義或毫無可能)，激發(fā)力量也就等于零。這就說明了為什么非常有吸引力的目標，也會無人問津。這是內(nèi)容型激勵理論無法解釋的。

　　(2)期望理論對我們的啟示

　　期望理論給我們實施激勵提供了有益的啟示：

　�、俟芾碚卟灰�泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。

　�、谠O置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。

　�、圻m當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。

　�、苓m當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。

　　4、強化理論

　　強化理論是由美國哈佛大學心理學教授斯金納(B.F.Skinner)提出的。強化是心理學術語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。這個理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所作的反應，只要創(chuàng)造和改變外部的環(huán)境，人的行為就會隨之改變。對于管理者來說,這種理論的意義在于用改造環(huán)境(包括改變目標和完成工作任務后的獎懲)的辦法來保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉化為積極行為。

　　(1)強化的類型

　　①積極強化

　　在行為發(fā)生以后，立即用某種有吸引力結果，即物質的精神的鼓勵來肯定這種行為，在這種刺激的作用下，個體感到對他有利，從而增強以后行為反應的頻率，這就是正強化。通常正強化的因素有獎酬，如表揚、贊賞、增加工資、獎金和獎品，分配干有意義的工作等來源北京安通學校。

　�、趹土P

　　當某一不合要求的行為發(fā)生以后，即以某種帶有強制性和威脅性的結果，如批評、降薪、降職、罰款、開除等來創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人愉快和令人滿意的條件，以示對這種不合要求的行為的否定。從而達到減少消極行為或消除消極行為的目的。

　　③消極強化(逃避性學習)

　　這種強化方式是指預先告知某種不符要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境。如果人們能按所要求的方式行事時，即可減少或消除這種令人不愉快的處境。從而使人們增加積極行為出現(xiàn)的可能性。消極強化與積極強化的目的是一致的，但兩者采用的手段不同。

　�、茏匀幌�退(也稱衰減)

　　是指撤消對原來可以接受的行為的正強化，即對這種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定。研究表明，一種行為長期得不到正強化，會逐漸消失。

　　(2)強化理論在管理中的應用

　　主管人員在運用強化理論改造下屬的行為時，應遵循的原則是：

　　① 因人制宜采取不同的強化模式。人們的年齡、性別、職業(yè)和文化不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。對一部分人有效的，對另一部分人不一定有效。要依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施。

　�、谝�設立一個目標體系，分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為。在鼓勵人前進時，不僅要設立一個鼓舞人心而又切實可行的總目標，而且要將總目標分成許多小目標。這是因為：對于龐大的、復雜的(一般也是遠期的)目標，不是一次性強化就了事，在實現(xiàn)目標過程中職工不能經(jīng)常得到成功結果的反饋和強化，積極性會逐漸消退。相反，應把這個龐大目標分成若干階段性目標，通過許多“小步子”的完成而逐漸完成。對每一小步取得的成功結果，管理者都應予以及時強化，以長期保持職工奔向長遠目標的積極性，而且通過不斷的激勵可能增強信心。

　�、垡�及時反饋、及時強化。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。無論結果好與壞，對行為都具有強化的作用，好的結果能鼓舞信心，繼續(xù)努力，壞的結果能促使其分析原因，及時糾正。

　�、� 獎懲結合、以獎為主。強化理論認為，一種行為長期得不到正強化，就會逐漸消退。根據(jù)這個規(guī)律，一些成功的企業(yè)，都十分注意采用以獎勵為主的正強化辦法調動職工積極性。即使是在運用懲罰等強化手段時，一并告訴職工應該怎樣做，力求嚴肅認真、實事求是、處理得當。當有所改正的表現(xiàn)時，隨即就給以正強化。

　　5、公平理論

　　公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。

　　(1)公平理論的內(nèi)容

　　亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作;否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

　　(2)公平理論在管理上的應用

　　公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

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