第三節(jié) 系統(tǒng)的考核方法

　　關鍵績效指標法：

　　(一)概念

　　關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標。

　　(二)設計流程

　　1.確定考核指標

　　在建立關鍵績效指標體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標，因為不同層次的關鍵績效指標都是由企業(yè)的整體目標分解而成的。

　　2.確定評估標準

　　確定績效評估標準通常與建立考核指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標上應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。

　　在設定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準:基本標準和卓越標準。基本標準是管理者期望被評估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的�；�本標準主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。卓越標準是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即“超額完成任務”)，這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用于識別核心員工，它的評估結果通常作為一些激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。

　　3.審核關鍵績效指標

　　在審核關鍵績效指標的過程中，管理者需要檢查指標與標準的客觀性、全面性和可操作性，對于不合格的關鍵績效指標要及時提出修正。

　　(三)注意事項

　　在運用關鍵績效指標法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾個方面的問題:

　　(1)關鍵績效指標的數(shù)量不宜過多。當出現(xiàn)指標數(shù)量過多的情況時，建議將類似的指標進行合并，并突出關鍵業(yè)務流程指標的位置。

　　(2)同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。

　　(3)關鍵績效指標要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。

　　(四)優(yōu)勢、劣勢分析

　　關鍵績效指標法的最大優(yōu)勢在于它將企業(yè)績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標和個人目標很好地整合在一起。

　　但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題:一是對某些職位而言，設計關鍵績效指標比較困難。二是關鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。

　　平衡計分卡法：

　　(一)概念及內(nèi)涵

　　平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關注企業(yè)的績效:財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度。

　　(二)設計流程

　　1.審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標

　　企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發(fā)點，管理者在進行設計前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　2.設立績效指標

　　3.開發(fā)各級平衡計分卡

　　4.設定各級指標的評估標準

　　在設計完績效指標后，還要確立績效指標的具體衡量標準。在實行這一步驟時，要注意各類指標之間的關聯(lián)性。

　　5.進行績效考核

　　6.分析考核結果并修正指標及標準

　　結合在績效評估中遇到的問題，管理者應當在下一個績效周期開始前對指標和標準給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學完善。

　　(三)注意事項

　　(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。(2)防止平衡計分卡法使用目的的單一。(3)要謹慎選擇考核指標。(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。

　　(四)優(yōu)勢、劣勢分析

　　與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計分卡法具有以下優(yōu)勢:

　　(1)平衡計分卡法消除了財務指標一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度的目標納人評估體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎;(2平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng);(3)平衡計分卡實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結合;(4)平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。

　　但是平衡計分卡也存在一定的劣勢，那就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標科學合理的定義和評價需要耗費大量的人力、物力和財力。

　　目標管理法：

　　(一)概念

　　關鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法.比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標管理的方法進行考核。目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商將企業(yè)目標分解成個人目標，并將這些目標作為公司經(jīng)營評估、獎勵的標準。

　　(二)實施流程

　　1.績效目標的確定 2.確定考核指標的權重 3.實際績效水平與績效目標相比較 4.制定新的績效目標

　　(三)優(yōu)勢、劣勢分析

　　作為被廣泛應用的績效考核方法，目標管理法存在很多優(yōu)勢:

　　(1)有效性。目標管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標，使他們最大限度地把時間和精力投人到對績效目標實現(xiàn)有利的行為中。

　　(2)目標管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。目標管理強調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標緊密結合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。

　　(3)目標管理法實施過程比關鍵績效指標法和平衡計分卡法更易操作。目標的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關信息、主管進行修訂或批準即可。

　　(4)目標管理法較為公平。目標管理法設定的指標通常是可量化的客觀標準，因此在考核過程中就很少存在主觀偏見。

　　當然，目標管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:

　　(1)目標管理法傾向于聚焦短期目標，即該考核周期結束時需要實現(xiàn)的目標。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠利益為代價的。

　　(2)目標管理法的假設之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。

　　(3)目標管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標的確定，需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。

　　(4)目標有時可能難于制定。大量的企業(yè)目標可能難于定量化、具體化，這給目標管理法的實施帶來了不小的困難。

　　標桿超越法：

　　(一)概念

　　標桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務、業(yè)務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。標桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革:通過學習同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習的過程。

　　我們可以從以下三個方面了解標桿超越法:

　　(1)標桿指的是最佳實踐或最佳標準，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務、經(jīng)營管理、運作方式等方面的榜樣。標桿超越的目的就是通過向榜樣學習提升企業(yè)競爭力。

　　(2)標桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應該有更廣闊的視角。

　　(3)標桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。

　　(二)設計流程

　　(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。 (2)選擇標桿。(3)收集數(shù)據(jù)。(4)通過比較分析確定績效標準。(5)溝通與交流。(6)采取行動。

　　(三)優(yōu)勢、劣勢分析

　　標桿超越法的優(yōu)勢在于:第一，有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效;第二，可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善，例如，董事會可以把標桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的標準，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動力。

　　標桿超越法的劣勢在于容易使企業(yè)陷人模仿標桿企業(yè)的旋渦中，導致企業(yè)失去自身的特色。而且一旦標桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導致自身經(jīng)營決策的失誤。

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