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　　傳統(tǒng)處理方式可能會令項目目標(biāo)與業(yè)務(wù)成果背道而馳。最好的解決方案是讓項目管理者與業(yè)務(wù)線中的實際工作人員進一步接近。 帶著以上想法，我閱讀了一篇來自InfoWorld的文章，主要講述一個成功的SAP項目實施案例。文章介紹了一種除一般指標(biāo)及流程之外，以項目產(chǎn)出為優(yōu)先考量，且頗具靈活性與智能性的項目管理方式。故事所表達(dá)的項目管理理念來自一位名為Daiwa House的SAP客戶。

　　經(jīng)驗教訓(xùn) No. 1：讓工作人員等待工作好過讓工作等待相關(guān)工作人員。

　　全部三位受訪者都明確表示，由傳統(tǒng)項目管理技術(shù)向關(guān)鍵環(huán)節(jié)項目管理方式的轉(zhuǎn)變帶來了巨大的積極影響，整體工作中的每個階段都獲得了25%左右的實施周期縮減。

　　經(jīng)驗教訓(xùn) No. 2：多任務(wù)處理現(xiàn)象比我們想象中的更為普遍、也更加有害。

　　不理解第一條經(jīng)驗重要性的企業(yè)往往會嘗試最大限度提高員工利用率。問題在于，越是壓榨員工的勞動力，對于最終結(jié)果的影響就越是消極。毫無疑問，員工是不可能同時處理多項任務(wù)的。所謂多任務(wù)處理，實際是指讓員工不斷從一項工作轉(zhuǎn)移到另一項工作中。

　　經(jīng)驗教訓(xùn) No. 3：避免“錦上添花”行為。

　　Daiwa House的項目領(lǐng)導(dǎo)小組…為每一項任務(wù)制定了明確的完成標(biāo)準(zhǔn)。他們互相之間時常交流避免錦上添花式行為出現(xiàn)的必要性，并認(rèn)為這是工作效率低下的另一種體現(xiàn)。這種交流活動本身同樣非常重要，因為如果說起工程師之間所共有的文化氛圍，那么此類協(xié)同合作、共商良策的習(xí)慣無疑是其中相當(dāng)重要的組成部分。努力尋求解決方案，進而保證工作流程更加順暢可謂專業(yè)人士的拼搏精神之所在。

　　經(jīng)驗教訓(xùn) No. 4：不要對任務(wù)過分進行細(xì)化。

　　他們的團隊認(rèn)為，“定義細(xì)節(jié)其實無助于他人的理解，反而只會造成誤解�！彼麄儚娬{(diào)個中存在著一個收益遞減點，一旦實際情況低于該點，也就意味著項目管理者在對工作進行事無巨細(xì)地全盤掌控，而沒有讓團隊成員利用自身的豐富經(jīng)驗與良好判斷力完成工作。

　　經(jīng)驗教訓(xùn) No. 5：在業(yè)務(wù)改進方面持積極態(tài)度。

　　有趣的是，這一點原本其實可以算IT項目的典型標(biāo)準(zhǔn)。其主要目的是為管理(尤其是賬目方面)、人力資源以及預(yù)定規(guī)則提供支持，具體措施是提供一套更為同步的企業(yè)信息視角。它所帶來的主要業(yè)務(wù)收益是更快速的賬目結(jié)算、人力資源管理改善以及對國際性規(guī)則的支持。

　　但是隨著時間的推移，項目團隊在業(yè)務(wù)改進的具體定義方面變得更具強制性。新軟件所帶來的處理流程與實踐方式的異化與改善成為工作內(nèi)容的正式組成部分，由原先的SAP實施及對額外功能優(yōu)勢的把握轉(zhuǎn)向以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及實踐為核心的功能性訴求。

　　SAP盡管在名稱中有所體現(xiàn)，但這一項目其實與SAP實施沒啥關(guān)系。這種業(yè)務(wù)改進理念只是部分依附于SAP實施工作。

　　經(jīng)驗教訓(xùn)No. 6：為團隊中的全體成員提供一套總體視角。

　　Daiwa House團隊中的成員非常了解每個人都擁有大局觀念對于組織整體的重要性，當(dāng)然前提是大家先各自處理好自己的份內(nèi)職責(zé)。

　　以上經(jīng)驗教訓(xùn)來自一套名為關(guān)鍵鏈?zhǔn)巾椖抗芾?簡稱CCPM)的解決方案，該方案由已故的Eliyahu M. Goldratt博士所開創(chuàng)。Goldratt提出的約束理論為業(yè)務(wù)目標(biāo)、問題以及與企業(yè)變革相關(guān)的規(guī)劃提供了可資借鑒的檢驗辦法。

　　在問起原文作者兼項目管理專家Todd Williams時，他向我詳細(xì)解釋了關(guān)鍵鏈項目管理方式如何避免許多實際工作中常見的麻煩：

　　如今管理機制忽略了項目只是龐大系統(tǒng)中的一部分這一事實，這也正是約束理論(簡稱TOC)的核心內(nèi)容。失去這樣一種更為廣闊的視角，項目注定要失敗。舉例來說，為了減少裁員行為，某家公司創(chuàng)建了一套人力資源政策，規(guī)定管理者在著手進行工作外包之前，必須先嘗試收集企業(yè)內(nèi)部的資源進行解決;這種思路的必然結(jié)果就是令許多不堪委以重任的員工進入到項目的管理隊伍中來。那么最終項目未能如期完成，資金消耗速度高于預(yù)期而且每位參與者都感到十分沮喪也就在情理之中。如果不對項目的直接需要與機構(gòu)的廣泛業(yè)務(wù)訴求進行審慎考量，那么即使是上佳的創(chuàng)意也無法帶來真正的成功。傳統(tǒng)的項目管理方式往往在一味追求時間與預(yù)算等細(xì)化指標(biāo)的同時忽視了真正的業(yè)務(wù)價值所在。

　　給CIO們的建議。傳統(tǒng)項目管理只在支持有針對性的業(yè)務(wù)產(chǎn)出時較為重要。一個項目的成功不僅體現(xiàn)在如期完成以及預(yù)算沒有超支上，切實帶來預(yù)期中的業(yè)務(wù)產(chǎn)出同樣甚至更為關(guān)鍵。大家不妨做做這樣一個測試：讓自己的項目管理者嘗試說明項目將會帶來哪些用戶所期望的業(yè)務(wù)產(chǎn)出。如果他們的回答含糊其辭或是唯唯諾諾，那么也許是時候讓自己的團隊進一步貼近用戶了。

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