七、城頭變幻大王旗

　　失敗理由

　　客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物的更替，將使信息化項目的戰(zhàn)略方向發(fā)生改變

　　1999年4月26日，長虹總經(jīng)理倪潤峰聽了近9個小時的匯報，最終拍板確定把ERP作為長虹第一代信息管理系統(tǒng)。作為我國自主品牌的驕子，長虹的一舉一動一直備受矚目。從大打價格戰(zhàn)、買斷彩管等諸多大手筆市場運作，到轟動一時的換帥風(fēng)波，均成為人們茶余飯后的談資，ERP項目的實施也因此成為當時IT圈內(nèi)津津樂道的實例。但就在2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之后，來自各方面的不和諧之音不絕于耳。

　　有傳言項目上線之后，長虹的IT人員都走光了;有傳言因為在ERP項目實施期正值長虹領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，使IT人員在需求把握上無所適從;有傳言長虹采用的SAP

　　R3系統(tǒng)與后臺IBM的DB2數(shù)據(jù)庫性能不匹配，數(shù)據(jù)無法讀取;甚至有傳言長虹在上線兩年期間都沒有任何系統(tǒng)升級的消息，可能已完全棄用了R3系統(tǒng);今年年初，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志與倪潤峰的高峰會談則更堅定了一些人有關(guān)聯(lián)想要利用自身實施R3的經(jīng)驗幫助長虹走出困境的論點;某咨詢公司人員甚至透露，在業(yè)內(nèi)有相當多的ERP廠商的銷售人員在競標時都將長虹作為一個失敗案例來攻擊競爭對手。

　　據(jù)資料顯示，長虹于1999年4月26日正式由倪潤峰總經(jīng)理確定實施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動項目實施。2000年5月，倪潤峰退居二線，趙勇繼任總經(jīng)理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺，倪潤峰正式復(fù)出。而上面所列業(yè)內(nèi)有關(guān)長虹ERP失敗的傳聞在2001年4月之后便愈演愈烈。

　　2001年，長虹改革的主題是克服大企業(yè)病，集團和股份公司領(lǐng)導(dǎo)班子合并，二級部門由72個經(jīng)調(diào)減、合并、增設(shè)為61個，中層干部由337人調(diào)整為181人。在ERP實施上，中層管理干部的態(tài)度和能力很大地影響了實施的結(jié)果，有的部門領(lǐng)導(dǎo)重視程度比較高，實施效果就好，有些部門領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解還不夠，實施過程中難度就比較大。內(nèi)行人都知道，在這種劇烈的變化時期，實施ERP是不明智的。

　　頻繁更替的中高層管理者是長虹信息化失利的癥結(jié)所在。

　　點評

　　今天的長虹雖然因為詐騙一事鬧得沸沸揚揚，但是長虹作為中國家電企業(yè)的優(yōu)秀代表，企業(yè)競爭力依然不可小覷。不過從信息化項目角度看，長虹卻不是常勝將軍。在信息化進程中關(guān)鍵任務(wù)的更替顯然是主要原因之一。即便長虹前后領(lǐng)軍人物均視信息化為重中之重，但是由于重要職位的更替，領(lǐng)軍人物無論是自身心態(tài)的調(diào)整還是對情況的熟悉了解都有一個過程，而信息化建設(shè)的最好推進時機則被白白耽誤。

　　八、一知半解的傳道人

　　失敗理由

　　如果實施方出了問題，

　　客戶只能被掩蓋在其中

　　北京北重汽輪電機責(zé)任有限公司領(lǐng)導(dǎo)對合作方西門子的工作方式很是羨慕。

　　以前西門子的工作人員來的時候，大箱子里裝的都是圖紙、尺子和筆等工具，邊交流邊畫圖，然后再拿回去討論�，F(xiàn)在他們只需要寬帶，就可以通過電話跟在西門子辦公室里的同事交流了。如果做好了，信息化好處還真不小。

　　但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的領(lǐng)導(dǎo)們還是對8年前公司的ERP失敗經(jīng)歷心有余悸。

　　一直以來，北重公司就比較重視新技術(shù)。早在1996年，北重公司就從各個渠道了解到ERP的好處。當時在國內(nèi)，了解ERP的人并不多，但是北重公司就非常前瞻地下了決心要上ERP。經(jīng)過一番選型以后，北重公司選定了國外一家叫EMS公司的產(chǎn)品。當時EMS公司產(chǎn)品在國內(nèi)由A公司代理并實施。EMS公司的產(chǎn)品在國外同行中有非常多的成功案例，北重的很多國際合作伙伴都是EMS的客戶，北重對于上EMS的產(chǎn)品信心十足。

　　當時在進行需求分析的時候，A公司了解到北重公司勢力比較雄厚，因此，為了一口氣拿個大單，完全沒有考慮自己可能并不具備實施北重這個大公司的ERP的能力，直接就建議北重公司上了全套的ERP產(chǎn)品。

　　真正到了要實施的時候，A公司才發(fā)現(xiàn)自己對ERP的理解遠遠不夠，根本沒有能力把整套ERP實施下來。于是，A公司就跟北重公司建議，只實施進銷存算了。

　　到了這一步，北重公司也沒有辦法了，只好先實施進銷存�？墒牵�真正實施進銷存的時候，A公司發(fā)現(xiàn)，進銷存也并不簡單-單是各項指標就有1千多項呢!于是又跟北重商量，只上采購的物料清單好了。到了上物料清單的時候，A公司又發(fā)現(xiàn)物料清單也不容易。就這樣，這個項目一直拖了一年半，最后不了了之。

　　全情投入的北重公司此時無可奈何，沒想到周密的計劃既然敗在了實施能力太弱的A公司身上。

　　而今，重新對信息化充滿向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是請專業(yè)的人士來做咨詢，然后又請咨詢公司來給提建議，最后，內(nèi)部才開始做規(guī)劃�，F(xiàn)在北重公司的CIO活躍在各個信息化研討會上，希望這一次的信息化不會出任何問題。

　　點評

　　某咨詢公司培訓(xùn)顧問時傳授的一條重要技巧就是，當客戶問到咱不明白的話題時，不說話，微微一笑，是最好的反應(yīng)。離開客戶后再查資料弄清楚這些問題，下回顯擺。這樣裝腔作勢自然有道理：既然客戶迷戀國外的先進管理理念，那么我就用先進理念砸。

　　有些時候，實施人員，尤其代理其他公司產(chǎn)品的公司實施人員，對產(chǎn)品并不十分了解。而且，實施人員往往是只了解技術(shù)，而企業(yè)的管理并沒有很多的了解。這也就導(dǎo)致了很多信息化項目的失敗，因為事實上，信息化只是實現(xiàn)企業(yè)管理的一個手段。

　　因此，企業(yè)在進行信息化建設(shè)的時候，同樣要考慮實施人員的水平。但是，僅僅是依靠實施人員的水平是遠遠不夠的。

　　那么，到底什么樣的實施人員才是好的實施人員呢?這就需要企業(yè)有一雙明亮的眼睛。怎么才能有明亮的眼睛呢?北重公司后來的做法就是一個比較合適的方式：盡量地參考第三方面的觀點。

　　真的勇士

　　每一家企業(yè)都忌諱談起自家的丑事，信息化失敗案例也因此在各類資料中尤其鮮見。成功的模式幾乎是無法復(fù)制的，但是失敗教訓(xùn)的借鑒意義卻十分重要。

　　企業(yè)形象的建立，是依靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和持續(xù)的發(fā)展能力說話的。如果企業(yè)能夠坦誠說出自身信息化失敗的原因和癥結(jié)，無疑將有利于整個國家信息化建設(shè)的進程。

　　道理人人都懂，但是真正揭開傷疤讓大家看的卻沒有幾個。這些愿意將自身信息化失敗資料提供給大眾的企業(yè)是值得尊敬的，因為他們使得其他企業(yè)可能少走彎路，他們?yōu)檎麄�社會的進步做出了貢獻。

　　今，我們的案例表中的大部分企業(yè)都已經(jīng)走出或計劃走出信息化低谷。我們祝愿這些真的勇士一路走好!